无法改善一些运营效益另一个原因是：竞争趋势相同，我们跟同行之间的差异很微妙，自然隐患也更大。我们通常把运营活动承包给第三方，往往是相同的第三方，这使得运营活动变得很通行(不如大家都做秀场，而且活动内容相同的秀场）。当竞争各方在质量生产周期或者供应商伙伴上相互模仿改善做法的时候，战略就会趋同，竞争变成在同一条跑道上面赛跑，无人能够胜出，当当靠运营效益至之上的竞争是相互摧残式的竞争，最终变成消磨战，只有通过限制竞争才能遏制。
比如你做秀场我也做，你打8折我7折他6折，你做主题我也做，你推全外景我也全外景。我们获得的优势都是通过第三方而不是自身的来的时候。我们都在同一起跑线。谁对谁都毫无优势可言，对行业的发展也不利。请更多的老师做更多的主题
打更低的折扣，获利的是我们的供应链（那些秀场老师，主题服装背景道具）与客户。他们希望你做更多次的活动。
真正的竞争战略就是要做到与众不同，他意味着有目的地选择一整套不同于竞争者运营活动以创造一种独特的价值组合。
比如V2选择全外景旅游拍摄，古摄影的全内景主题等等，他们就避免了跟行业打价格产品战的忧虑。
战略竞争可言视为发现新定位的过程，从而从旧的定位招揽客人，或者吸引新顾客进入市场。
乡镇影楼如何拦截准备到大城市消费的顾客，而大城市又如何让乡镇客户找到自己。从理论上来说,创业者跟守业者都面临同样的挑战，但是实践中，新进入者是具备一些优势的。战略定位通常不显而易见，找到他想要创造力与洞察力。新进入者常常能发现可以实现的，但通常被来影楼忽视的独特的定位。比如现在很多新兴起来的专业写真馆情侣照。将来肯定会在摄影行业中占一大比例。
战略定位的焦点是三个不同的焦点，他们不会互相排斥，还会互相重叠.
一、定位可以是提供服务或者产品。我们可以选择产品或服务的品类而不对顾客进行定位，当我们的影楼针对外部的竞争，形成独特的内部运营活动而提供出最好的服务或者产品的时候。市场自然就给了我们一个定位。
比如一家以前的照相馆，发展到现在婚纱也拍
儿童也拍写真也拍证件照也拍。如果他在拍婚纱上面比较突出，那么市场就会给他一个定位，拍婚纱的时候大家就会想到他的店。他也可以全力发展婚纱而去掉其他的业务，其发展前景也会乐观。如果继续三头齐进，就很可能被一家新的专业婚纱店所代取。
二、定位于满足某类特定客户群的大部分或者所有的需求，这跟细分市场差不多，当客户群有不同的需求的，而一套与竞争对手不同运营活动能够最佳的满足这些需求时，基于需求的定位就成立了、有的客户群比其他客户群对价格更敏感，需要不同产品的特性，需要不同的信息产品
服务。
比如乡镇跟在县城做是不一样的。乡镇的大部分顾客可能以价格实惠为主。县城可能就以装修档次技术产品为主。所以在乡下的店得降低自己的成本跟价格来赢得竞争。县城就需要装修档次
名气 产品质量等下功夫。
三、就是根据不同的接触途径来细分客户。虽然这个客户需求是相似的，都是接触他们的最佳活动场所配置具有竞争的差异性，接触途径可以格局客户的地理位置或者客户的规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳的接触到顾客的其他因素来确定。
比如一些高消费的顾客。一些只是为了在朋友之间的面子。一些是为了真正的产品服务质量。前者考虑更多的店的档次问题，后者更多的是比较摄影技术产品服务等。
定位不仅仅是开拓利基市场。无论上诉的三个中的任何一个，都可宽可窄。要么实施一套满足于共同需求的运营活动，比如影楼。要不就忽视某一客户群体的特殊要求，满足于部分客户群。比如工作室。
