如何**地学习贝索斯？你真的理解透贝索斯了吗？
贝索斯这个人相当了不起，他是一个持续性的、非连续性的、创新性的创业者。
他颠覆了书店。
亚马逊做书店之前，美国*大的书店是巴诺，占了8%～12%的市场份额。
当年，亚马逊只有几千万美元的时候，巴诺融了2亿美元来做自己的线上书店，并且有自己的渠道，有自己的仓储、配送。然而，即便是在这样的情况下，***仍然被亚马逊给颠覆掉了。
他颠覆了超市。
当完成对书品类的颠覆以后，亚马逊开始做零售，对手变成零售商***沃尔玛。沃尔玛家族长期是全世界的首富，被认为是不可战胜的，但现在，这场战役已经完成了，亚马逊的市值超过了美国前10大零售店的市值总和。
他颠覆了计算能力市场。
传统上，计算机运算能力由IBM、惠普等公司承担，但让所有人没有想到的是，亚马逊作为一个电商，并没有技术基因的这样一个企业，居然进入到云计算的行业。现在，Oracle、IBM、SAP、惠普、DELL等这些我们心目当中鼎鼎大名的传统计算公司巨头市值加起来，总和都不如亚马逊。
2017年3月，贝索斯超过巴菲特，成为世界第二富翁；2017年7月27日，身价至902亿美元，成为当日世界首富；2017年10月28日，身价至938亿美元，再成世界首富。
为什么亚马逊的贝索斯能一次又一次地颠覆？而且，不是一年，而是二十年；不是一件事情，而是N件事情都做到了，为什么？他有什么独特的思维方式？
彼得·蒂尔在《从0到1》说过一句话：每当我面试应聘者时，都会问这样一个问题：在什么重要问题上，你与其他人有不同看法？好的回答是这种模式：大多数人相信X，但事实却是X的对立面。
同样，贝索斯也表达过类似套路的观点：我相信，如果你要创新，你必须愿意长时间被误解。你必须采取一个非共识但正确的观点，才能打败竞争对手。这也是我想剖析贝索斯思维的核心：非共识。
贝索斯在什么重要问题上与其他人有不同看法？我提出了三个基石假设。
一、自由现金流
能力圈：长线思维
现金和利润哪个更重要？
先来看一个现象，亚马逊与阿里都做到了5000亿美元市值。在2017年第三季度，阿里巴巴的利润是26亿美元，亚马逊的利润却只有2.56亿美元。
但在资本市场，亚马逊的PE值（注：主流企业估值的模型是PE值，就是你的股价除以每股净利润）高达296倍，换句话说，资本市场上把亚马逊300年以后赚的钱，全给他了。
贝索斯是不是个骗子？他靠说故事把市值吹到了5000亿美元？不是。
因为大多数人对公司估值的模式是利润×倍数，但贝索斯从1997年开始，采用的公司估值模型是：企业的价值，等于企业在生命周期内（长期）可以创造的自由现金流的折现值总和。
很少有人用这样的估值方式，我发现巴菲特相信的也是这个方式。
绝大多数人重视利润，但贝索斯重视的是自由现金流。贝索斯说，公司的估值不是按利润来算的，而是按照自由现金流×倍数。
为什么是自由现金流？自由现金流是什么？是一个企业在满足了运营成本和维护性资本开支之后，可以自由分配的钱。
贝索斯认为，财务报表上的数字利润不是公司的核心能力，一个公司的核心能力是自由现金流，你有多少钱能够支付到对未来的投资上去，这才是决定公司价值的*核心指标。
亚马逊就是一个典型：当利润和自由现金流相悖的时候，完全不顾忌财务报表上的利润，而是把它投入到未来，即Prime、FBA、仓储货运、AWS云等重大基础设施建设，并*终彻底甩开行业第二名，形成长期垄断。
从2010年到2013年，亚马逊云计算业务年资本投入从1.5亿美元增长到15亿美元，年复合增长率超过200%。
贝索斯认为，竞争对手对利润率的热爱是亚马逊的机会。因为对手会受制于此，和这些公司竞争“如同用热刀切黄油”。
虽然在2014年之前的18年里，亚马逊的净利润一直维持在0左右，但是亚马逊的经营性现金流一直都非常健康。
在美国企业史上，***个宣称自己不关注利润，只关注现金流的是美国电信大亨约翰·马龙（John Malone），而贝索斯是***个把这种策略运用到电商上的企业家。巧合的是，过去10年***率***高的Netflix，也是持同样的理念。
Netflix的创始人说，一个公司账上的现金越多，说明这个公司的创新动力越不足。
华尔街的游戏规则是注重短期利润，每个季度都要给股东发报表，而且可怕的是，每个季度的收入和利润都必须增加，更可怕的是，增加的比例要超过分析师认为你增加的比例。但是，Netflix跟亚马逊，却是以长线思维牺牲利润获取增长，打破了原有的游戏规则。
这就是贝索斯与众不同的经营观：所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！
坚持长期现金流，而不是短期利润，这背后体现了一种什么思维？这就是贝索斯的能力圈（核心能力的边界）：长线思维驱动的战略能力。他反对竞争对手中心论，称：不要管竞争对手在做什么，他们又不给你钱。
事实也的确如此，如果贝索斯整天盯着Ebay，他不可能做出AWS云服务；如果贝索斯整天琢磨沃尔玛，他不可能做出Echo智能音箱。
他反对股市中心论，称：如果这个月的股票涨了30%，你并没有聪明了30%；如果这个月的股票跌了30%，你也其实没有愚蠢30%。
为什么一定要坚持长线思维？贝索斯的观点是这样的：如果你在做每一件事时，把眼光放到未来3年，和你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来7年，那么可以和你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算。
二、客户至上
方法论：逆向工作法
贝索斯说，我经常被问到：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到：“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比***个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。
把所有资源All in在不变的事物上，这是多么令人激动的原则。
那么，贝索斯所谓的那个不变的东西是什么呢？
瞬息万变的零售业当中，非常非常普通的三件事情：***，无限选择；第二，*低价格；第三，快速配送。
贝索斯说，即便再过十年也不会有客户跳出来说：“哎，贝索斯，I love you，I love亚马逊，但是我就希望你那价格再贵一点，我希望你的配送慢一点。”而且，贝索斯认为，世界上有两种公司，一种是尽可能地说服客户支付一个高的利润；另一种是拼命把价格降到*低，把利润都让给消费者的公司。我觉得这两种公司都能非常成功，不过我们坚定地选择做后边这一种。
他是怎么做的？布斯德·斯通在《一网打尽》中这样描述道：亚马逊AWS业务在长期没有竞争对手的情况下，主动降价51次。贝索斯说他不想重复“史蒂夫·乔布斯的错误”——将iPhone定价过高，从而使智能手机成为吸引大规模竞争的众矢之的。
再来看看，以上普通的三件事情背后的核心是什么？客户体验。
全世界*以客户为中心的公司，这就是亚马逊的文化。几乎每一个公司都会说这句话，但只有贝索斯把这句话上升到了比宗教信仰还要严格的地步，并且真正执行。
★案例：亚马逊会员服务（Prime）
2005年，一名亚马逊中层员工提出以收99美元年费的方式，为用户提供两天内配送服务Prime。以当时的物流水平看，从华尔街到公司高管都觉得这一定是疯了。贝索斯力排众议将这个项目坚持下来。
当时，*反对的人是他的CFO，这个CFO非常有战斗力，是贝索斯的战友，但在这个项目上，那个CFO说，免费送货不是什么创举，只是让我们未来的资产负债表再一次出问题。有一次开会，他甚至让提供这个建议的人降职。
目前，Prime**会员数已经超过9000万，按照每人每年99美元的会费计算，这笔收入将近90亿美元，但迄今为止这个项目还是亏损的，亚马逊在Prime权益上的投入远超过这个数字。
但回头看，99美元年费刺激了会员充分利用Prime价值的心理，下了更多的订单，大量顾客因为这个服务成为亚马逊的拥趸。
这被认为是亚马逊历史上*划算的买卖之一。
贝索斯是用什么样的方法来执行客户至上原则的呢？
一般而言，有两种创新的驱动方式：***种，技能导向型；第二种，逆向工作法。
技能导向型的代表是苹果，乔布斯说：“我就是有能力，我就是能耐大，我就是有美学，我做出来的东西大家愿意买。”
但贝索斯说，我没有乔布斯这个能力，并不是因为我有了什么能力，让消费者一定来买，而是我一定要从消费者角度出发，看消费者需要什么东西，反过来说，我要做出消费者需要的东西出来。
也就是说，它锻炼了一个什么能力呢？一定要从消费者的需求出发，来touch到消费者的需求是什么，这就是逆向工作法。
三、Dayone
***性原理：反熵增
贝索斯发明了两个词，Dayone和Daytwo。Dayone：创业起步的状态；Daytwo：功成名就的状态。
Dayone和Daytwo哪个更重要？
各位如果不撒谎的话，一定会觉得是Daytwo，我们做事情当然是为了功成名就啊，我创业，就是梦想着敲钟那一天啊。但贝索斯很奇怪，他说，你的终点一点儿也不重要，你的起点才重要。
Dayone心态的公司，是正要开始发挥潜力的公司；Daytwo心态的公司，则是停滞的公司，它们在市场上会越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。所以，公司必须永远保持在Dayone的状态。
为了提醒自己，贝索斯把工作的大楼命名为Dayone，整个公司没有豪华装修，办公桌是用门板拼起来的，或者做成门板的样子。
事实上，Dayone、Daytwo背后的实质是什么？
Dayone：创新者的窘境（破局点）。
Daytwo：行将进入创新者的窘境的在位企业（极限点）。
你的极限点就是你的失速点。几乎每一个人看到的都是希望自己达到人生**，但贝索斯却认为，你达到人生**的那一天，就是你要倒霉的那一天，所以我永远要在这儿。
如何保持Dayone的活力？尤其在一个大的组织里，那个抓手是什么？
事实上，从Dayone起步向Daytwo的趋势，像时间一样不可逆，这背后的力量是什么？
熵增定律，即任何一个封闭系统，不断消耗能量，释放出无法被回收的能量。熵就是不断被损耗而不能继续做功的能量。而且，熵持续增加的趋势是不可逆的。从有序到无序的趋势是不可逆的。
对此，王东岳说，任何组织随着时间的推移，一定会变得涣散化、官僚化、失效化并*终走向死亡，这中间*大的力量就是因为组织的熵增。
与之类似，德鲁克也认为，管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业生命力才能增加，而不是默默走向死亡。
对于这一点，贝索斯在1998年致股东信中就明确提出：我们一定要反抗熵增，但大多数的研究者把这句话给忽略掉了。
事实上，反熵增思维才是贝索斯管理这个庞大组织的***性原理。
具体怎么做？有三条：
1.抵制形式主义
随着公司越来越大，*常见的表现就是形式主义，你不再关注结果，而只是确保流程正确。但亚马逊却是一个特别讨厌流程的大公司，事实上，一个公司陷入Daytwo状态的标志就是流程限制了你的操作。
2.小团队
亚马逊有24万员工，但大多数团队都非常小，*知名的就是“两个比萨团队”，布拉德·斯通在《一网打尽》里写道：整个公司都要按照“两个比萨团队”的模式进行重组。员工们要组成不多于10个人的独立团队——尤其是加夜班时，小组的规模可以小到用两个比萨就可以充饥。
3.开放系统
贝索斯有一个反熵增的大杀器：将亚马逊内部功能性业务，都转化成了对外服务化的业务。
当把某一个服务外部化以后，它就会面临真实的竞争，它必须了解用户的需求，因为亚马逊只是它一个天使用户，***就变成了AWS这样的情况，完全对外界服务了。在早期，AWS只是为了避免技术官僚化，内部使用，但后来完全变成对外商业服务，使用量甚至超过了内部使用量。
★案例：第三方卖家平台（Marketplace）
亚马逊一开始只是卖自己的东西，但后来它开放给第三方，而且，贝索斯还把比价工具开放给所有消费者。
这个业务很显然会伤害亚马逊的利益，遭到了无数人的反对。比如你要买一本书，你可能会搜到一个二手书*便宜，那个书商就会不高兴；别人卖的东西，比亚马逊自己卖的便宜，那这个业务负责人就不高兴。
贝索斯说，那又怎么样？我就是要用外部倒逼，我能做到我的价格是全场*便宜的。
***再强调一下，究竟该如何正确地学习贝索斯？
我们是没有办法学习他的创业故事的，因为那个时空没了，但他的思维方式可以打开我们的边界，各位有没有touch到这个味道？
芒格说，商界有一个古老的格言：找到一个简单的基本的道理，非常严格地按照这个道理行事。
希望今天的你，找到它，横亘一生。
