3. 挑战假设
良好的聆听者会试着了解并挑战每个对话背后的假设。在我升大学那一年的暑假，对这点有了深刻的领悟。当时我有机会跟我最好的朋友到棒球公园打发时间。我朋友刚在小联盟罗切斯特红翼队找到工作，之后又加入巴尔的摩金莺队的小联盟球队。换句话说我有机会近距离观察红翼队经理韦弗（Earl Wea ver）工作，他后来升职到金鹰队，为该队创造了传奇佳绩：包括15场连胜、四次大联盟总冠军和一次世界大赛冠军。韦弗被认为火爆易怒，但也是公认的棒球天才。在18岁的我眼中，他实在是个令人害怕的人物——他是我见过最刻薄粗俗的人。
韦弗并不会倾听；他似乎永远处于愤怒状态，只会吼叫。如果年轻球员犯了错，韦弗会把他叫到一旁要求解释。“跑者已经往三垒跑了，你为何还把球传到二垒?”他会等着听球员的解释，但目的只是为了要残忍的拆穿，通常他会用最鄙俗的字眼和最大的音量吼出来。
但有时韦弗会突然停止；他会从球员的解释中听到能让他停下来重新思考的蛛丝马迹。“我曾看过那家伙好几次大转弯，但最后回到垒包。我想如果球能够快速传到二垒，就有机会封杀他。”韦弗知道球员所描述的动作是错的。但尽管他刁钻难搞，他还是能够从中吸收到能暂时推翻他理论的信息。此时嚣张的韦弗变成了聆听者。
韦弗的自传名为《学无止尽艺无涯》(It’s What You Learn After You Know It All That Counts)。这个充满禅意的哲学可能与大家印象中的韦弗相冲突。但这书名却让我十分难忘，因为它完美描述了良好倾听的一个重要基石：要从一段对话中获取所需，我们必须准备好挑战长久以来为人所尊重的假设。
许多主管在当倾听者的路上跌跌撞撞，因为他们从没想到松懈自己的假设，开放心胸接受更多能从他人对话中找出的可能性。我们发现，只要带着尊敬对方的态度展开对话，提升对话成果的可能性就更高。但许多主管却必须经历更深一层的心态转换——改为接受对话中的模棱两可，并努力发掘“我们必须从这次对话中学到什么才能让自己变得更聪明。”许多优秀的主管，就算是向来尊敬自己同事的极少数，也会不自觉的扮演无所不知的角色，对于会破坏他们信仰的任何信息都一概不接受。
当然这样的倾向是人的天性2 。因此主管们要费点心力才能放下自己原本的假设，重新检验，打破原本的思考，换另一个视角来重新评估自己已知、未知、和最重要的，不能知的事物。
美国教育部长邓肯（Arne Duncan）就是这样的倾听者。他认为如果身边有个性很强、会挑战他想法、质疑他推理的人，他的倾听技巧就会进步。在会议上，他确保每个人都发言，不准任何人保持沉默或自满。邓肯向我解释，身为领导，他试着向同事阐明他们的目标不是建立共同的观点或共同的想法，而是共同的行动，他希望团队成员只要与他意见相左，都能挺身而出当面跟他说。
我发现邓肯用的技巧在特定情况下极为有用：他会故意改变一个事实或假设，以观察他的团队如何改变处理问题的方式。这个技巧可协助所有***高管退一步重新整理自己的思绪。例如在讨论会中，你可能会问：“我们现在假设客户正以10%的速度流失，如果流失率提高到20%，情况会变得如何?我们的战略会有何改变? 如果是50%呢?”一旦大家了解到讨论已经来到假设层面，大家可以毫无风险的挑战任何假设，创意就会源源不绝的涌现。
在一家准备扩大合并活动的企业里，主管之间的讨论证明了上述技巧的效果。该公司手边有许多现金，也不乏投资机会，但其合并能力明显生疏了不少（公司已经好一段时间没有并购了）。在与合并团队及业务开发主管开会时，我问他们“我知道这听起来可能很令人震惊，但假设你们这个团队完全不存在。我们需要为这家公司打造什么样的合并职能? 我们需要哪些技能与战略?”
这个问题一开始引起了一阵骚动。你必须尊重这种操作可能对他人激起的情绪。不过这样的实验做法引起了一连串讨论，最后产生优良的结果，包括增聘新团队成员，新成员可以提供集团在完成下一年度若干数十亿元合并案所必需的新技能。
在我职业生涯中，我发现相较于一般人或不良听众，好的倾听者更能够根据完善的判断做出更好的决策，因而成为更优秀的领导。只要我们能尊重谈话的对象，保持安静让他们畅所欲言，并开放心胸接纳一些可能破坏我们信念的事实，我们每一个人都可以开发这个重要的技巧。
作者简介：Bernard Ferrari曾任职于麦肯锡洛杉矶分公司与纽约分公司，担任***董事；目前是Ferrari Consultancy的董事长。本文节录自他即将上市的新书Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All (Penguin, March 2012)。
