要是当初首席运营官是自己研究这个问题，她可能会怀疑是产品本身不好。但在仔细倾听并问了几个针对性的后续问题后，这名首席运营官协助工程师想出更好的解决办法。她在过程当中没有打断工程师的意见，也没有滔滔不绝讲述什么是好的营销技巧，或藐视工程师的作法；反而，她以尊敬的态度倾听，并提出针对性问题。最后，这项产品确实为公司大大改变了竞争局势。
有一点特别要提出来的是，态度尊敬并不代表这名首席营销官避免询问尖锐的问题。好的倾听者会经常问问题，以挖掘出所需信息，协助对方做出更好决策。对话要达成的目标，就是能够自由开放地交流信息和想法。
美国中央情报局前副局长约翰?麦克劳林（John McLaughlin）曾经告诉我一件事，我觉得很有趣。他说每次他要做出一个很困难决定时，他总会以这个问句结束他和同仁之间的对话：“有没有什么事情是你们还没告诉我的…因为我不想你们离开这个房间，走到你搭档的办公室说我根本搞不清楚状况。”问这个问题，麦克劳林传达出他对于同仁有备而来的期望，每件事情要摊在阳光下的要求，以及他对同仁必须表达之意见的真实尊重。
2. 保持安静
关于倾听，我发展出自己的一套二八法则。我的指导原则是在交谈过程中，80%的时间由对方说话，我说话的时间只占20%1 。此外，我尽量让我说话的时间有意义，也就是尽量用我说话的时间问问题，而非表达自己的看法。
当然，说得比做得容易——毕竟大多数***主管天生都有直言不讳的倾向。不过，如果你忙着说，就无法真的倾听。我们都有和不良倾听者相处的经验，他们要不就是把对话当作是宣扬个人身份或想法的机会，要不就是花比较多的时间思考下一个回复，而非真正倾听对方说话。事实上，诸如此类的不良倾听习惯到处都是。
我很清楚这一点，因为我自己就曾落入同样的陷阱。其中一次的经验尤其让我明白在对话过程中，专注自己想法的反效果有多么大。那是在我职业生涯的早期阶段，那时我担任顾问，有一次和一名重要的客户开会，我急于让对方留下好的印象，而那名客户是美国中西部那种典型不说废话、处事坚毅的人，他从眼镜上方打量我，然后抛出了问题：“明年的预算根本行不通，我们正请员工做一些大幅调整。”
我只听到他对预算的关切，就一点也不浪费时间，马上向他和坐在他旁边的副手表示说：“要处理您的成本问题有几个方式”，接着就滔滔不绝地阐述我认为精简他们公司业务的**建议。那名***主管安静地听着——而且很专注，至少看起来是如此，不过他除了不时把头偏向一边，动也不动。然后，我一边卖力演说，一边有点恼怒地看到他拿起了笔，在笔记本上写了些字，撕下来传给他的同事看，他同事一读那纸条，嘴角掠过了一抹几乎是难以察觉的笑意。
那名***主管对我的看法无动于衷，已经让我有点不高兴了，而那张像是两个男学生在课堂上传的纸条，更让我忍无可忍，我就停止说话，问那张纸上写什么。
那名***主管点头向他同事说：“给他看”。
他同事伸过桌面，把纸条递给我。上面写着说：“真搞不懂这老兄在说什么？”
还好我能看出当下的幽默，意识到自己之前的愚蠢，放任自己的个人意识阻碍了倾听。要是我当初能更用心听、更深入询问，我就会知道那名***主管真正关切的是，在公司缩编之际如何维持员工士气。由于我没有保持安静，以致于无法倾听，导致错上加错。庆幸的是，那名***主管下一次还愿意和我开会。
要抑制说话的冲动并不容易，但伴随着耐心和练习，你可以学会控制那股冲动，选择在适当的时机加入，改善对话的质量和效能。有些人天生就知道如何在“表达” 和“打断”之间划下清楚界线，但我们大多数人必须靠后天努力才能做到。麦克劳林建议主管有意识地思考何时打断，何时保持中立、不带情绪地倾听，尽可能延后反驳、避免打断。尽管如此，他肯定不时问问题打断的必要性，以将对话导回正轨或加快进行。不过他建议主管不要太过匆忙——毕竟如果事情已经提报到你的层级，就说明可能值得你花点时间。
随着你保持静默的能力增强，就可以开始更有效地运用沉默。例如某家工业公司的首席执行官在与销售团队开会时，会体贴地安静片刻，邀请较资浅的同仁发表意见，说明销售团队主管所建议的奖励计划细节。资浅同仁运用那个时段提出新的信息后，接下来丰富的讨论帮助大家（也包括团队主管）意识到该方案需要大幅调整。该名首席执行官的沉默鼓励了更精英式的讨论，最终产生了更好的解决办法。
保持静默也让我们有更多机会观察到一些平时可能会遗漏的非语言线索。之前提到那家医疗机构的首席运营官是很尊重人的倾听者，他对此特别有一套。我记得有一次看他在和一名护士主管交谈，这名护士主管平时口才很好，但那次却不断回述重复说过的话。首席运营官从这些线索意识到事情有点不对劲，在一个停顿片刻，他温和地问了一个问题，让护士主管吃了一惊：“你在这件事上不太同意我的看法，对不对？”这让护士主管松了一口气，接着就坦诚真正困扰她的问题。
