员工流动一定是非赢即输吗？公司如果不能留住它的员工就一定是输吗？
诚然，员工跳槽后，企业会因为招募、聘用和培训替代者而增加行政费用。这关系还能成为将来公司间业务往来的基础。这些费用估计是一个高绩效员工薪水的100%到150%。同时，由于员工是人力资本的载体，当一名能干的员工另谋高就，随之而去的还有通用的以及公司特有的知识（例如交易机密），因此减少了企业的人力资本。然而，跳槽的员工也会为企业带来不可忽视的社会资本。
你能增加社会资本
社会资本是蕴藏于、借助于以及产生于各种人际关系中的实际或潜在资源。当员工在不同公司间流动，他们常常与旧同事保持联系。这是信任与亲近的表现，所以员工流动能够创造一种信息渠道，让知识在企业之间流动。这些关系还能成为将来公司间业务往来的基础。
“非赢即输”观念的一个隐含假设是，流失的员工去了竞争对手那里。然而，有些离开的员工是加盟了当前的和潜在的“合作者”，诸如客户公司、供应商，这样的流动其实更有助于你建立和加强同这些企业的业务联系。
例如在1998年，时任Cooley Godward LLP律师事务所证券律师的雅各布森（Michael
Jacobson）宣布辞职，去了当时还不太知名的在线拍卖网站eBay担任总法律顾问。因为雅各布的森在Cooley
Godward的证券部门有超过12年的工作经验，那些执行合伙人认为他的离去会对业务造成严重损害。然而几个月之后，部分的由于同雅各布森的关系，Cooley
Godward成了eBay首次公开发行上市的牵头法律顾问，这次发行创造了13亿美元的纪录。
而一家半导体企业却因为项目负责人和首席设计师的离职，而多了一个合作伙伴。那两名离职者创办了一家围绕前雇主所设计芯片的软件系统开发企业。对于这家半导体厂商来说，由于他们共享的社会资本，这家创业企业成为一个优秀的目标客户及潜在合作伙伴。
正确应对员工流动
结论很清楚：员工流动并非一个简单的非赢即输局面。虽然公司会失去跳槽员工的人力资本，但它得到了与他们所共享的社会资本。根据离职员工所加入企业的类型，这种社会资本可能具有实在的价值，从而显著提高公司的业绩。所以经理人需要对各种情况加以区分，看员工辞职后是去了竞争者那里还是合作者那里。
传统上，对于员工跳槽，企业会采取两种类型的应对策略：预防型和报复型。
第一种策略，经理们会采取一些措施降低员工跳槽的动机。具体方法包括改进内部人力资源工作，比如增加工资和福利，加强内部沟通，制定升职计划等。其内在的逻辑就是，如果让工作环境尽可能地具有吸引力，员工寻求或接受外部工作岗位的倾向就会降低。
而采取报复型策略的企业，则用一些行动威胁或伤害跳槽的员工或者雇用他们的企业。例如，在用人合同中强加非竞争条款，对挖人的企业提起诉讼，或者对这些企业进行报复性挖人。其目的就是要让挖人的企业付出高额成本，并限制跳槽员工运用有价值的知识和关系，这样就降低了其他企业雇用他们的动因。
不管是预防型还是报复型的策略，其目的都是减少员工流失，前者是提高员工留下来而能得到的好处（比如更好的工作环境），后者是增加跳槽成本（尤其是打官司的威胁）。如此看来，这些行动主要考虑的是管理与员工流动相关的行政和人力资本成本。但是，这两种策略都没有认真考虑社会资本的作用。
其实还有一种应对策略，即关系型策略。它与传统策略不同之处在于，它不是试图阻止员工流动，而是专注于利用员工流动所创造的潜在社会资本。
运用关系型策略的企业会采取积极的做法与跳槽员工保持良好关系。方法之一就是采用正式的同事会计划，已经采取这种方式的公司包括宝洁、第一资本（Capital
One）、微软、毕马威、埃森哲（Accenture）、麦肯锡，以及壳牌。通过这样的计划，企业赞助各种论坛（比如会议、社交聚会、在线社团）以鼓励前雇员相互之间
以及与现雇员之间的互动。
在得到有效的实施之后，关系型策略可以为企业带来至少三方面的好处：一是加强与潜在客户的联系，二是增加人力资本的储备，三是树立企业的好名声。
正像前面讨论的 Cooley Godward
LLP的例子所表明的，当前雇员在他们的新企业里担任了重要的决策角色时，他们可以变成客户开发的最好切入点。这种社会资本对于试图打入新市场的企业特别有用。
关系型策略还能增加利用非常规的人力资本来源的机会，从而减少与招聘有关的行政成本。人们辞去工作常常是为了寻求他们在当前公司里所没有的职业机会，或者是由于非工作的原因（例如配偶的工作地点变动，照顾孩子或者年迈的父母）而离开。但随着时间的推移，这些问题可能变得无关紧要，或者企业里可能出现了新的机会，对他又有了吸引力。
