提及“三个臭皮匠”，大家都会想到“诸葛亮”，这是“三个臭皮匠赛过诸葛亮”从小就被大人灌进耳朵造成的结果。于是，我们的理解也多停留在囫囵吞枣的字面上。如果将“三个臭皮匠赛过诸葛亮”剖析开来，背后所蕴涵的管理理念是发人深省的。如果再将“三个和尚没水喝”的故事掺乎进来，那产生的化学反应就非同凡响了。
很多企业的很多人都有将“三个臭皮匠”变成“三个和尚”的本事，这不能不让我们警惕。对于7天来说，“有好的想法不说出来就是贪污公司智力财产”，这种舆论氛围的形成归结于大家对公司的认同，是企业文化的体现。但，我们如何让“说出来的人”的心情愉悦并持续去说和做呢？
在解决这个问题之前，我们先从管理的层面剖析下“三个臭皮匠赛过诸葛亮”和“三个和尚没水喝”的含义。
“三个臭皮匠赛过诸葛亮”中的“皮匠”是“真”皮匠，之所以说他们“真”，是因为他们“臭”。皮匠皮匠，不管是将生皮制成熟皮，还是将皮子制成皮制品，显然是和皮子待在一起的，日子久了，自然沾上了皮子的味道。正因为他们身上具有皮子的味道，所以才“臭味相投”，正是因为“臭味相投”，所以才有了“三个臭皮匠赛过诸葛亮”的结论。这和我们企业文化的“先人后事”是一个道理。“先人后事”中的“人”，不是单个的人，而是“臭味相投”的一群人，大家团结一心，自然攻无不克。
“三个和尚没水喝”中的“和尚”是“伪”和尚，之所以说他们“伪”，因为他们念经是为了逃离现实、躲避苦难，只求菩萨保佑，而不求眼下朴素修行，与人为善，多做善事，以求功德圆满。“三个和尚没水喝”的故事只是将他们放大了，所以才那么醒目。如果把三个和尚做为一个小单元放在企业里，是不易被发现的，如果企业文化不够强大，那么这种惰性会瘟疫一样传染。其实比这种传染更可怕的是，很多企业里很多的人为因素能将顶一个诸葛亮的三个臭皮匠变成了没水喝的三个和尚。
在工作和生活中，我们往往能碰到这样的事情——某人说出一个好想法，领导及周边的人条件反射般地就让TA去达成。如果TA不具备这个能力，或专长或乐趣不在此，那不仅会挫伤TA的积极性，更会让很好的想法流产。
在和分店接触的过程中，有员工反映，有些店长和文委假借“放羊理论”进行“充分授权”，对提出好的想法的人直接向TA要结果，堂而皇之地谓之“结果导向”。这样一来，TA本岗位的工作照样得做，同时得额外做很多工作去达成TA的想法。而结果往往让TA处在水深火热之中。人都是有惰性的，好的想法往往需要团队的协作。没有资源的支持，没有人员的配合，TA在感谢店长和文委信任的同时，也感谢店长和文委将TA当作职业经理人来高看，但过程中不由得TA不抓耳挠腮。这样对提出好建议好想法的人，往往会很烦，心力交瘁，增加了额外的劳动，而结果很难达成，即使达成了付出和得到也不成比例。于是，导致的结果是——谁说谁傻。于是乎，这些值得我们尊敬的忠实于7天人的人就慢慢变得聪明了——不再将好想法、好建议说出来，不愿再去自找罪受。如果这样下去，我们良好的企业文化坐标之一的——有好的想法不说出来就是贪污公司智力财产——就将成为文革中贴在墙的标语，而不是行为的指南。
我在分店做店长的时候，刚开始时也干过这样的傻事，让说出好想法、提出好建议的人去落实TA的想法、建议。后来意识到这种做法其实是种懒惰行为，是简单粗暴的官僚主义，就开始对自己的做法进行修正。对提出好想法、好建议的人进行分类，有能力达成的并且也愿意落实的，让其负责落实，并予以配置资源、调配人手，成立项目小组，在公告天下的同时，将激励方案和分店金币管理制度挂钩，也一并出台；对无能力达成或不擅长此项也无更多兴趣的，约谈合适的人或进行内部项目责任人招标，同样辅以资源和激励政策。这样的结果自然是群策群力，欣欣向荣。
