2、开放性问题
回答没有限定答案的开放性问题能激发意识。相反，封闭性问题在正确性上过于绝对，只有对和错这两种答案的问题关上了进一步探讨细节的大门，得到的回答甚至都不会经过员工的大脑。在辅导过程中，开放性问题对于激发意识和责任来说，效果更为显著。
3、疑问句
激发意识和责任的*有效的问题是以寻求量化和搜索实施的词开头的，像什么、何时、谁、多少。为什么是不提倡用的，因为它包含批评意味，会使人辩解。另一方面，为什么和如何如果没有附件限制条件，会引发分析性的思考，从而起到了反作用。分析和意识是不同的思维方式，绝不可能同时达到***的状态。
如果当前我们需要做的精确陈述事实，那么分析其来源和意义的工作就要暂时搁到一旁。不过，当我们确实需要询问这类问题时，以为什么开头的问题可以更好地表达“你的理由是… …？”以如何开头的问题可以换成“你分几步做… …？”这些问句，以便得到更明确和符合事实的回答。
4、注意细节
提出问题应该从一般到具体层层推进。这样不断深入到细节可以维持员工的注意力和兴趣。我们可以用一个观察一平米的地毯的练习很好地说明这一点。在观察者观察到地毯的绒线、颜色、式样甚至一块污渍或瑕疵之后，他的注意力开始分散，想要涉猎更有趣的东西。这时候如果给他一面放大镜，他就能再回来仔细深入得观察一番，长时间不感到厌烦。在显微镜下，这一小块地毯又变成充满了各种形态、纹理、颜色和微生物的迷人世界，甚至小虫子都足以吸引观察者的眼球，让其目瞪口呆好几分钟。
5、引导问题
不称职的经理经常引导问题。这意味着经理不相信现在试图做的事情。这会被员工迅速发现，经理的可信度和辅导的价值会大大降低。在前进的方向问题上，教练*好是建议而不是操作员工。有批评意味的问题，比如“你到底在干什么？”，也应该尽量避免。
6、注意倾听答案
经理必须认真仔细地倾听员工的答案。如果经理没有这么做，不但会失去信任，而且不能想出下面要提出的*好的问题。这必须是一个自然而然的过程。如果在头脑里提前准备好要问的问题，经理会打断这一过程的连续性，不能跟上员工的思维。如果经理在员工说话时酝酿着下一个问题，员工会发现他没有在认真听。好一点的做法是，认真地倾听，在头脑中出现合适的问题的时候打断员工。
大多数人并不善于倾听。这是一项需要集中精力和大量练习的技能。奇怪的是，我们很少有人在听新闻和***广播剧时有障碍，兴趣使你能够集中精力，也许我们应该学习的是要关心他人。
当我们倾听的时候，我们是否听到了？当我们看的时候，我们是否真的看到了？如果我们没有听到或者看到，我们就应该和说话人保持眼神交流。由于我们必须有所见解和给予反馈，所以我们常常会面临压力，尤其当我们扮演顾问角色时。
