非正式组织的另一个特征是信息分享内部化，尤其是一些明茨伯格更加强调的零碎信息（非正式信息）。如果管理者在决策时，非正式信息重要，那么它对于员工的决定同样重要。因此，如果一个员工或者部分员工不能参加到这样的核心小群体的时候，他们这些“外部人”面临的不确定性更玄幻，信息的及时性大幅度降低。这一点颇像股市中的“内幕消息”玩家与“一片空白”的散兵游勇的差别和相互关系。实际上，这些信息很可能导致外部人失败，失败会产生挫折感。但是，更为可怕的是，对失败的预期，也在这个过程中被制造出来。
第三，如果非正式组织成员，特别是这个群组的领导者，不仅是典型的自利，还是一个“坏人”，或者有着某种缺陷，危险系数可以说极大地提升了。如果正式组织的领导者对此无意识或者不重视，危险就会以更为可观的形势扑面而来，对于那些非成员而言，这不啻于告诉他“前途不光明，道路却崎岖”。
变革中的不确定性“风暴”
领导与变革的大师约翰。科特阐释了变革管理的八大错误：①自满程度太高；②变革领导团队不够强（譬如王安石变法）；③低估愿景的作用；④愿景沟通不足；⑤放任阻挠新愿景的行为；⑥没有创造阶段性成果；⑦太早宣布成功；⑧未将变革深植入企业文化之中。
变革活动因为周期长，涉及的利益和诉求多样化，面对组织变革的“组织防卫”凸显，这对变革的领导者提出了较高的要求。变革者的变革策略和路径选择会极大地影响员工的利益格局和情绪。
总体而言，人们是风险的厌恶者（risk-averser），甚至，即使是一个敢于以赌徒自居的人在面临着赌资与其财富比例过高的情境下，也是极度保守的。因此，人们在面对不确定时，如果不诉诸神，那么就无可争议地保守—“留得青山在，不愁没柴烧”。
企业家和精英人群在冒险方面优于一般员工。但是，正是这种差异性导致变革极高的失败可能性。对于企业家和领导者而言，变革是一种乐趣和自我实现（譬如菲奥莉娜对惠普做的大刀阔斧的改变）；但是，对于一般员工而言，则是不确定性和风险的大爆发。人们会担心：业务结构调整了，我们的技能是否就会失去价值？组织权责发生了变化，我曾经的权力是否会遭到削弱？这是否会对我的生活方式产生极大的冲击—比如，因为渠道下沉策略的实施，我是否会更经常地出差，这样我的高尔夫计划就要泡汤了等等。
更重要的是，即使是愿景被足够地沟通，人们的视界也不是一样长的。变革者的愿景规划是以十年计算的，但是在员工那里，他们可能更关心的是，这是否会影响到下个月儿子的奶粉钱。
如果变革者足够强势，这种“强权”自上而下就会引发消极情绪的大爆发，一方面成为阻碍变革的力量（或许是消极抵抗，而不是直接对抗，但是也可能演变成明火执仗的积极对抗），另一方面，损耗既有的组织基石，或者化妆为变革者的支持者，在新的体制下施行旧思维，为变革的不成功奠定基础。
衰退和危机的“传染”效应
当然，有些时候，景气波动对员工的消极情绪的爆发也起到了难以估量的推波助澜，甚至首当其冲。石油价格突然上涨，导致成本快速拉升，“滞涨”，裁员；金融危机导致货币紧缩，公司股价大跌，员工的期权成为一张废纸，甚至公司不得不关门。
