有一组来自上海婚协的统计数据表明：今年上半年许多婚企普遍单量下滑，但平均单值却上升了，总体营业额反而比去年同期有所增长。当然导致这一现象的原因并没有太清晰的数据迹象。结婚的人数没有减少，可是婚企的单量却下降了，客户都分流到哪里去了呢？
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上海婚协的曹会长在“论道·婚商”群中提出这样一个问题，引发了一场激烈的讨论，最终大家提出了各种观点都反映了一个趋势：大量的跨界打劫和婚企转型，分流了原有的市场。而在各种趋势论扶摇直上的今天，似乎每一家婚企都在思考着自己的转型，每一个经营者都感觉到经营遇到了瓶颈，有的甚至经营了十年也没有取得太大的发展。就在不久前我认为目前婚企普遍缺乏转型方向时，经过两个月“论道·婚商”群的分享和与大量婚企经营者的沟通，我发现全国各地已经有大量的婚企在无声无息地进行着百花齐放的改革，这些尝试虽然未知最终能否成功，但他们已经在改变着中国婚庆市场未来的格局。
谈了近十期互联网之后，今天我**谈一谈婚企转型的问题，综合各种模式总结出婚企转型的“降龙十八掌”
第一掌：资产重组
在南京、安徽等省的城市和县城中，有一些当地的婚庆公司通过股权置换，关闭了原有企业，重组为一家新公司，对原企业的团队、资产和资源进行清算购并，原企业创业者成为重组企业的合伙人，通过选举任命执行董事、总经理和经营团队。
重组固然可以消除一定范围的竞争，增强自身实力，但也同样存在许多风险：包括重组各企业之间的实力差距、理念磨合、权益分配，以及对方向愿景产生分歧等等，只要一个团队解体，就会导致系统性崩盘风险。在“论道·婚商”中针对安徽几家婚企重组案例的分享，我做过一次详细的评论，纪录已经发布在我个人公众号的菜单上，有兴趣的朋友可以自行阅读。
第二掌：并购重组
并购，实际上是一种“大鱼吃小鱼”的游戏。在婚庆行业中，许多具有资本和规模沉淀的婚企已经开始通过并购扩充自身实力。但并购也有两种，一种是并购产业上下游资源，优化企业资源配置，减少各环节结算的利润损耗，实现产业资源的内部流通，也就是通过并购整合自己缺乏或者薄弱的资源；而另一种方式是并购比自己小的同行来消灭竞争，占领更大的市场份额，其实这种做法在一定程度上是资源的重复建设，1+1未必能等于2，很有可能小于2，而且也会增加更多的内耗和压力。
第三掌：渠道融资
在以江浙沪为代表的全国许多省市中，出现了婚企向昔日渠道（酒店和影楼）融资，合伙投资婚庆的案例；如此一来固然婚庆公司获得了与渠道的强捆绑，也获得了单个渠道的稳定客源，但是这家公司必定就与这个渠道深度绑定，而受到其他同类渠道的排斥。如今婚庆产业的局面已经三分天下，还有越来越多的新势力将要瓜分版图，酒店业和影楼业同业之间竞争也都已经十分激烈，早已过了渠道一味压制婚企的时代，很多时候酒店与影楼也希望获得婚企的客源。那么婚庆与渠道深度捆绑之后，一荣俱荣，一损俱损，一旦渠道本身的业务量出了问题，将会是一个两相消亡的局面。所以如有婚企打算进行渠道融资，建议千万不要放弃原有品牌的经营，独立进行专项投资以规避风险。
第四掌：行业联盟
在一些二线城市，出现了一种行业联盟的形式。这种联盟不同于协会，它是由当地***的婚企牵头，联合了一部分同行组成联盟。那么联盟可以做什么呢？以统一的联盟标识对外，联合举办婚展，联合入驻渠道和抵制渠道压迫，联合采购，制定竞争规则等。这样一来这个联盟几乎占据了市场主要的资源，名义上是对行业开放的，但实际上已经很大程度压缩了未加入者的经营空间。从理性上来说，成熟的市场很难存在一家独大，或许未来会有与相抗衡的另一个联盟出现吧。
第五掌：加盟连锁
在中原的几个省份内，一些当地的龙头企业开始运作品牌加盟。其中比较成功的代表为武汉飞凌、合肥锦玉喜堂等。这些企业都有不错的经营业绩，产品和公司化管理在当地市场必定具有代表性。他们向加盟商提出加盟条件，输出品牌和标准化产品；而一些定制型的企业则通过输出人才培训和作品辅导，发展地市级的加盟商。有些品牌企业自身可能已经度过了利润**阶段，甚至有些成本过高利润在持续下滑，但他们通过品牌加盟输出可以获得营业外收入，让企业得到持续扩张和延续，把自己核心优势转化为商业化的价值。
第六掌：直营连锁
如果说加盟连锁是为了获得营业外收益，那么直营连锁则是为了品牌区域扩张及获得更多回报。直营连锁的方式大致有两种，一种是总部向异地派遣经营代表或寻找合作伙伴，采用控股的方式在当地成立品牌分公司；另一种方式是在当地找到一家实力较好，有稳定的市场资源和能力，有较强的本土化执行力的中小企业进行收购控股，以控股方品牌在当地经营，授权被收购企业创始人为分公司股东和经营者，由总部向分公司输出初期产品和管理，并协助分公司培养当地团队。早在2012年，我曾通过收购重组成立了泉州种子婚礼；而许多高定策划型的公司其实也可以采用类似的手法进行扩张。
第七掌：平台分包
国内有这样一家老牌策划型婚企，经营了多年之后遇到了瓶颈，人才大量流失，一度传闻这家企业频频向异地同行购买方案。后来该企业似乎进行了一轮融资，在高端写字楼买断了一层楼，斥巨资装修得像高端会所，人少地大，人均占地二十平方，有多个奢华的洽客空间，当然的确对于大客户的杀客效果很好，可是投入实在太大了。当我们都在替他们算账什么时候才能回本的时候，这家企业又出了新招：把企业场所变成了一个平台分包给几位核心骨干，而参与承包人每个月向企业缴纳一定比例的营业“税收”，然后他们又自行向同行拉更多的人进来参与...于是这家企业创始人不再从事婚庆经营，而以自身物业向婚礼人提供平台将经营转嫁出去。最值得一提的是，它不同于低消高频的各种平台业态，这可是意在中高端婚礼消费和从业者的平台哦！
第八掌：上游一体化
婚庆公司作为资源整合者，是婚嫁产业的最下游，那么上游都是谁呢？供应链。一些婚企在经营过程中，开始整合产业上游资源，组建自己的司仪团队，入股设备公司，投资影像服务，介入花艺经营，开婚纱馆；然而还有一种情况是供应商的逆袭：越来越多的影楼、酒店、司仪、花艺工作室、影像机构，乃至设备供应商都开始投资涉足婚庆业务，甚至开办了独立的婚庆公司。
当然整合了上游的婚庆公司取得了资源上的优势，但也意味着多了一个行业的经营压力，如果自身的业务量供给不能满足所整合的上游企业，是很难再与同行进行合作；而逆袭了婚庆行业的供应商也许一开始是出于自身的资源优势，希望获得新的利润增长点，向轻资产高整合业态转型，但从事婚庆服务之后也许会发现隔行如隔山，还给自己制造了与昔日婚企客户合作的竞争壁垒。不过其中自然也不乏目前尚属成功的少数案例，模式其实没有传说的那么重要，转型之后如何经营，谁来经营，还是转型成败的关键。
第九掌：个人品牌
我们知道时尚界有很多知名的个人品牌，比如国外的大牌设计师，中国**定制成衣界的郭培、马艳丽，以及有个人潮牌的陈冠希...婚礼界的从业者基本上都知道美国的贝利、北京的小熊戴欣。而这两年也有许多以策划和设计见长的婚庆工作室创始人转变了工作室的定位方向，开始转入轻运营，主打个人品牌。不同于独立婚礼人的是，他们仍有自己的运营机构和少量助手，依靠个人影响力接单而非依附于其他婚企或平台。
日前我听闻重庆有一家灵悉宴语设计事务所，我非常感兴趣找到了这位宴会设计师西林，她的事务所没有广告推广，人员少成本低，活得很滋润，没有冲业绩的压力，客户信任度很高。后来我又了解到还有诸如刘子皓设计事务所等个人品牌。于是我不禁在思考一个问题：如果说婚礼设计师是另一个领域的时尚设计师，设计师都是艺术家。大牌婚礼设计师是否应该有自己的发布会？是否需要有自己的经纪人？是否应该作为商业明星出席各种活动推广个人品牌...
第十掌：双品牌运营
近年来我越来越感觉到中国婚礼行业的南北差异，北方注意宴会设计，而南方则注重主题婚礼。主题婚礼形成了所谓的“套餐”和“定制”，套餐以低值冲量为主，是最庞大的主流市场，利润率很高；而定制则以量身的主题策划和设计为主，要求高智慧输出，服务周期长利润率低，但是利润规模更大；一些以定制产品为核心的婚企在原有品牌经营到了一定规模之后，开始成立专门运营中小型婚礼和低值套餐的第二品牌，将原有的定制婚礼案例改造成标准化低值产品，面向低端市场销售。这样一来，第二品牌就拥有了较为稳定的高品质产品来源，研发投入低；而两个团队可以专注于自己的细分市场领域，让婚企的经营面更广，不但有持续的高品质作品输出来带动品牌，也有流水量和高利润产生。
这种双品牌运营的转型，这两年来在上海、浙江、广东、福建一带开始逐渐出现。但我认为要做好双品牌运营，要摈弃原来的固有思想，真正为第二品牌建立经营的渠道和独立的专业团队，将两个品牌的业务关联切割干净，否则所谓双品牌就形同虚设，最终不但未必会成功，而且反而会导致系统混乱和更多内耗。
第十一掌：去核心化平台转型
我曾经在“论道·婚商”中提出过一种设想：如果有一天我继续做婚礼，我会全力深化品牌和营销，当品牌在市场上具有高影响力的时候，抽离核心产品团队，建成市场中心（营销和渠道）、客服中心和执行中心（供应系统与实施），然后产品和销售怎么办呢？通过持股购入一些在某一领域服务做到**的中小婚企，然后向他们提供品牌输出、统一的配单、资源统筹和施工管理。客服中心按照订单预算配单分流，大客户分配给大型婚礼服务能力最强的“名家”团队，小资白领客户安排给专注做原创作品的“艺术家”团队，而低端婚礼安排给善于谈单走量的“商家”团队。当然这其中最容易产能不足的是“艺术家”团队，因为有需求量不低但服务冗长，最理想的不是给原有团队招人，因为这种团队的最高水平往往受限于创始人本身，加员并不能加分，也许只是减分，所以继续购入第二个团队来消化更多的业务是比较理想的做法，让每个团队的成本保持在最轻盈状态，而架构清晰独立也能避免合作过程中不顺畅导致的系统性风险。
在交流的过程中，我发现有一家企业正在进行的转型模式，已经非常接近于我的思路，只不过他们不是在购入团队，而是在做自身的团队重组，以及未来可能是对外开放的合作平台。
第十二掌：联合出品
有一个叫“幸福团”的机构在“论道·婚商”中分享了一个模式。这个模式的起源是很多中小型的婚企，由于每家企业的策划设计团队有限，常常会遇到产品瓶颈。于是来自不同省市的婚企每年会相约一次聚会，聚集各企业的精英力量联合作业，讨论创作一些新的主题产品模版，然后携带产品回到各自的市场进行销售；而也有一些组织则直接交换各自公司生产的产品，让不同地域的产品在跨地域的市场**通。这种通过抱团研发做法，可以有效弥补本身企业的产能不足，通过跨地域的合作规避同质化竞争，使参与企业获得更大的产品输出能力和竞争优势，我觉得这种模式未来还有很大的提升空间。
第十三掌：后端外包
很多婚庆行业的从业者都知道上海的Top One团队及其创始人黄思佳（Sky），这个团队专注于司仪、摄影、摄像和跟妆从业者的整合和管理，也就是我们说的“四大金刚”，并且具备了一套专业的管理运作流程、客户服务体系和督导培训标准，专注于为婚庆公司输出高质量的人员外包和婚礼礼仪服务，并通过直客资源的深度运作产生更多的商业机会。对于直接客户，Top One甚至可以反向为合作婚企导流，同时也独立开发一些能够为婚企带来效益的增值业务产品。由于服务的专业度和精致化程度高，客户满意度也非常高。HappyLife的创始人Dennis评价Sky是“原子弹”，在跟客户谈单的时候把Sky一“丢”，几乎可以“弹无虚发”地“杀客”。据说市场上出现类似人员输出的团队不仅Top One一家，而这种外包模式也体现了行业的细分趋势和多元化服务的发展。
广州有一家叫星田的企业，他们也在做外包的行业细分定位。但与Top One不同的是，他们从事的是外包的另外一端：工程。他们目前整合了灯光设备、搭建工程、仓库与道具、特装几块核心业务，专注与婚企合作。同时他们合并了一些零散的婚礼施工团队，通过专业化的培训让他们掌握专业技能；另外他们还进行仓库的整合，邀请婚企将自身的仓储物资并入他们的“中央仓库”，统一对所有婚企租赁常规物料；对于一些独有的特殊物料，星田则提供该婚企专有的存储空间，装备监控设备和统一的出入库管理。而合并仓储物料采用“物化储值”的模式，将物资进行估值，物资的所有者在每次租赁星田的物料时用相应的“储值金额”来抵扣消费，在所有金额消耗完之后转为付费租赁。
这一模式非常具有进一步研究的价值，它让传统婚企抛弃冗余的资产和物业，进一步轻营减负，并且从根本上解决流动施工人员素质参差不齐、工程专业度和质量难以保障的问题，让更多综合实力不够强的创作型和销售型中小型婚企可以专注在自己擅长的领域，将后端服务外包切割。这样一来婚企也减少了臃肿的团队负担，按项目支出成本，减少管理压力。
第十四掌：互联网电商
“互联网＋”是今年最热门的一个词，而“互联网＋婚庆”光是一个概念就可以吸引大量投资人的眼球，其中普遍的一个代表就是瞬间出现的全国上百家婚礼O2O。我在之前的所有文章中吐槽当下的婚嫁O2O行业已经太多次，但我多次提到目前婚嫁O2O之所以大多经营困惑，是因为创始人多半都是行外人，简单的被一些互联网思维理论洗脑，就认为婚嫁行业是一个需要被颠覆的行业，痛点多多瓶颈重重，只有互联网才能解决消费的个性化...我觉得他们真的不了解婚庆行业。
当然在众多O2O创业者里，还是有一些婚企转型案例。比如北京的易结网，其投资方是北京知名婚企美薇亭；福建也有一家婚礼O2O，创始人是一个县城婚庆公司的老板，先是发起了省协会，然后推出了一个婚嫁O2O和婚礼地产项目，号称天使轮融资过亿，在全国上下已经几乎被口水淹死，就不多加评论了。
那么婚嫁O2O到底是否能够成功呢？我觉得首先心态要端正，不能总想着去颠覆行业消灭中介，你融到多少资本足够让你去颠覆一个千亿体量的行业？而且不能用静态的思维去看问题，世界每天都在变，若明天你对竞争对手的理解仍然停留在昨天，谁颠覆谁尚未可知，婚庆行业发生了这么多商业转型你知道了吗？我了解到的这些也许只是九牛一毛。
我个人认为互联网要与线下一对一服务拼体验、拼个性，其实不现实。互联网产品应该把自己的优势做到**：产品简单、成本低廉、卖点突出、噱头够足；不是把用户引导到对产品和个性的无止境关注上，而应该让用户的焦点从产品转移到便宜、便利、增值服务和延展利益上。同时互联网产品更应该***定位好自己的人群：低收入追求低消费和便捷性的“屌丝经济”，应该将模式转变为多元高产、众包生产、***资源、轻便运营，而不是仍然在追求倒买倒卖，从消灭中介变成了“中介的中介”。我对未来婚庆行业的看法是：多种商业并存才是良性的商业，转型不是只有互联网一途，实体经济也在转型。互联网和实体商业面向不同的人群提供解决方案；互联网将替代低值高量、产品缺少技术壁垒的大众婚礼消费；而实体婚庆将越来越私密化、专属化、高品质、重体验、重消费，成为中高净值人群的***品。
