当艺术家遇到商业，必定要经历从朴素原始的商业行为到现代商业系统理念的转变。从一家小相馆到全国最大的儿童摄影机构，在徐忠身上，体现出“艺术商人”在艺术与商业之间毫不妥协却又不断变通的坚持与圆融。
人物简介
1988年，进入武汉石化旗下广告公司任摄影师；
1996年，脱产两年到武汉大学学习摄影专业；
1998年，创办安琪尔儿童摄影；
2011年，收购广州QQBaby儿童摄影，成立同远摄影集团；
2013年，成立儿童公益活动组织同远会；
2013年，收购成都超级童星儿童摄影；
获得中国人像摄影学会杰出贡献人物称号。
1997年，对于重庆，是城市历史上无比重要的转折点—这一年，重庆成为中国第四个直辖市，开启了一个全新的时代。
随后的第二年，对于徐忠，是其个人历程中无比重要的一年—这一年，他开起了自己的第一家儿童摄影店，并在第二年正式将重庆这个生机勃勃的新直辖市作为自己的品牌根据地。
在一个全新的市场上，怎样做到“心狠却不心黑”；在企业长大的过程中，怎样完成从“专注技术”到“专注管理”的转变；在竞争与挑战面前，又该怎样“合纵连横”，打造一个跨品牌、跨行业的儿童产业平台？
创业逻辑：抢占对的山头
1998年，一本关于美国人消费习惯的书改变了中石化下属某广告公司摄影师徐忠的命运。他回忆道，“书中提到，在当时的中国市场上，儿童市场份额是很小的，而女性消费占的份额特别大。但是在美国，排在第一的是儿童消费，第二才是妇女。”
彼时，国内的儿童摄影正刚刚起步。借鉴婚纱拍摄的模式，徐忠开始了自己的儿童摄影拓荒之路。1998年1月，他在武汉租下两间营业房，专门为100天至12岁的儿童拍照。最辉煌的时候，总面积不过20平米方的门店里，经常挤满了五六个家庭。
武汉店走上正轨后，徐忠把影楼留给了合伙人，来到重庆开拓新的市场。出人意料的是，安琪尔儿童摄影的第一家店址，并不在繁华的商业区，而是选在了沙坪坝八中附近。
“选择沙坪坝是看重这里的文化氛围。购买摄影产品的一般都是具有较高知识修养的人。就像打仗一样，要选择对的山头。”
那时的徐忠依然是一个艺术家。在他看来，那时所做的一切，凭的是一种经营上的原始意识。比如免费试拍，比如店员总能在第一时间喊出每一个孩子的名字，“这个习惯一直流传到现在，并成为安琪尔一项重要的企业文化。”
经营逻辑：心狠却不心黑
直到2003年，徐忠一直在默默做着儿童摄影市场的培育工作，而手段之一便是—开店。“当时的想法就是跑马圈地，在武汉一年之内就开了4家店，到重庆之后，1999年就开了3家店。这种开店的过程，其实就是通过不停地扩大规模来树立品牌。”
值得一提的是，在从1998年到2003年的市场培育期里，徐忠没有作过一次品牌宣传，依靠的完全是优质的作品、特色的服务和良好的口碑。“儿童摄影和婚纱摄影的不同在于，儿童摄影是重复消费，因此必须注重对客户关系的维系。”
徐忠依然记得，在自己决定创业的那天，父亲给了他2万元和一句话：“做生意可以心狠，但不可以心黑。”正是这句话，指引着他和安琪尔的员工把客户当成真正朋友。直到现在，他每年还是会亲自下场拍几组样照，以提醒自己勿忘初心。
这样的“初心”也体现在他对于“加盟”这一当时主流商业模式的态度转变上。
当时，诸多品牌都在通过加盟的方式扩张市场，2002年前后，安琪尔迅速在全国开起十余家加盟店。然而就在一年后，徐忠暂时停止了加盟的脚步。“当时除了品牌，并没有像现在这样系统的体系可以提供给加盟商，所以我那时认为不该收加盟商这笔钱。”
与此同时，儿童摄影行业也在不停面临着科技发展带来的冲击。在数码相机出现并普及的过程中，徐忠开始不断反思：摄影存在的真正价值是什么？
“专业儿童摄影，在艺术性上是普通家庭做不到的。另外，儿童摄影的价值不仅在于提供照片，还有更深的内涵。就像麦当劳刚刚进入中国市场时，就在传递出这种概念：只要孩子表现好，父母就带你去吃麦当劳。”
为此，2004~2008年，徐忠与《课堂内外》杂志合作，买断了所有封面和封底，为优秀学生拍照刊登。他通过这样的方式向顾客传递一个信息：儿童摄影不仅只是记录，更是对孩子的褒奖。
管理逻辑：从原点到原点
对于任何一个以技术起家的企业家，能否从“专注技术”转型到“专注管理”，是决定企业能否规模化扩张的关键。2005年前后，徐忠就面临着这样一个发展转型的节点。
在一次处理顾客投诉时，对方拿出一本《水煮三国》给徐忠看，说你该注重安琪尔的管理了。“他说片子拍得没有问题，但从看样片到拿到成片，每个环节都不能流畅地进行，这说明安琪尔在管理上已经完全脱节。”徐忠回忆。
从一个原点走向另一个原点，2005年，徐忠开始完成向优秀企业家的转变。
做员工手册、建立各种制度、完善部门构架……除了借助咨询公司等外力之外，他还必须不断提升自己以适应现代企业发展的需要。徐忠到中国人民大学读MBA，到重庆大学读国学班，攻读哲学博士……那段时间里，他做过最疯狂的事是在深圳一掷5万元，几乎将大小书店里的所有关于创意产业的图书全部买空！
通过频繁将高管送去高校进修、研读MBA课程等，安琪尔拥有了一支精良的管理团队。2011年11月，重庆安琪尔和广州QQBaby两家儿童摄影行业龙头合并，正式成立同远摄影集团，2013年夏天，同远集团成功收购成都儿童摄影第一品牌超级童星。这种品牌的强强联合，让同远的年营业额突破了一亿元，从区域第一做到了***。
思维逻辑：商业行为艺术
当现代企业管理理念与艺术家的思维模式相碰撞，徐忠更习惯于把管理和经营当成一种行为艺术。
在同远集团成立之初，为了抽身整合QQBaby，徐忠为安琪尔引进了一位执行副总裁。三次交谈并任命后，他便放手飞去了广州，长达半年时间没在重庆再露面。在他看来，管理就是“先建构架，再分责任，让别人按责任去做，要耐心让别人理解自己的管理思维。”
同样具有“艺术性”的是同远集团的立体开放式发展战略。面对各种品牌、业态的竞争，2012年，徐忠在广州打造出国内最高端的儿童摄影拍摄机构“云端店”。通过签约形式，可以为顾客邀请到国际知名摄影师，采购一线大牌童装、道具，争取到期望的拍摄场地。这样即保证了影像作品独一无二的艺术性和传承价值，又实现了最大程度的开放式合作。
2013年初，他又成立了名为同远会的公益活动组织，以开放的会员俱乐部的形式，为孩子提供一系列线上线下的免费公益活动。这一跨界亲子活动平台，吸引了妈妈网、金宝贝亲子机构、万科地产、口腔医院、消防队、妇联等在此展开形式多样的合作。
徐忠说，“企业的管理、运行规律，是一种螺旋形的生长过程。当你实现独特性的**时，就要回头追求规模化，反之亦然。独特性和规模性是相互作用的，没有持续**的独特性，就无法变成更大的规模**者。”
而这种独特性的实现，依然来自于同远旗下各品牌给顾客带来的独特体验。2013年，他相继在广州和重庆打造出维多利店、安琪尔中**舰店，将山水、湖泊、丛林等自然印记引入店面，让顾客仿佛置身精致的童话世界，并在业内首创全体验式拍摄，将拍摄过程变成一场童话旅行。在去年“***”之际，他也为集团正在摸索的电商之路进行了尝试，3000余份产品在几小时内被“***”一空。
2013年底，徐忠依然忙碌。受国家商务部和中国人像摄影学会的委托，同远集团正在制订中国儿童摄影行业标准，而行业标准的模版店安琪尔蓝丁城堡，正在紧张地设计装修中。
而他最大的希望，看起来却非常简单：让每张办公桌上都摆上一张孩子的照片。
