戴尔·卡内基机构首席执行官斯图尔特·莱文和执行副总裁迈克·克罗姆在《新世纪领导人》中写到：“千万不要忘了‘过错’有两项基本的事实：第一，我们人人都犯错；第二，我们人人都比较乐于指出他人的错误，对于别人给我们的指正却都是恨之入骨的。”
依据莱文和克罗姆的告诫，在面对下属错误的问题上，我们可以提出这样三个基本原则：
第一，要允许下属犯错误；
第二，要宽容下属的错误；
第三要清楚什么错误是不允许的。
犯错误并不可怕，可怕的是我们不敢面对错误，不知道如何应对错误，不知道如何改正错误。做为影楼管理者怎么面对犯错误的员工呢？以下几点一起来学习下。
首先，要允许下属犯错误
人人都会犯错，包括我们自己。如果你说你不会犯错，那么你就不会是一个好职员。正如管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“从来没有犯过错误，也从来没有过失……这种人绝不可以信任，他或者是一个弄虚作假者，或者只做稳妥可靠的琐事。”
实际上，在我们的周围确实存在许多这样的人，他们“不求有功，但求无过”，有了问题要么隐瞒不说，要么把责任推给别人，在他们身上已经没有了一点点的进取精神和责任意识。但是，这一切也许与你的领导方式有关。
关于这个问题，曾经编写和制作了很多令人难忘的商业培训影片的约翰·克里斯说过一段非常深刻的话：“在不容许犯错误的组织里，你会看到两类适得其反的行为。首先，因为错误是‘不好的’，所以如果犯错误的是高层的人，那么从这些错误反馈回来的信息必须要被忽视或者被选择性地重新解释，这样高层的那些人才能假装没有错误发生。因此，这些错误不会得到纠正。其次，如果犯错误的是组织下层的人，那么这些错误就会被掩盖。”
约翰·克里斯的话对我们很有启发，也反映了现实中存在的一些问题。如果我们过多地强调“错误”的消极性，特别是作为“一把手”“老板”容不得下属犯错误，那么从高层、中层到基层，大家就会“合起伙”来去掩盖一些问题。尤其是在国企，这种现象还是很普遍的，有的人是为了自己任期内有一个良好的业绩，有的人是为了不受到来自上面的责罚，出了事情，大事化小，小事化了。甚至发生了危害企业财产和员工生命的事故，也存在隐瞒不报或虚假上报的现象。
是否敢于面对自身的错误，这对一个人和一个组织来说是“心理健康”的标志。就像历史上的蔡桓侯，讳疾忌医，最终却丢掉了自己的生命。如果我们不能面对自己的错误，错误就会一直存在下去，甚至会引发更大的错误，这对一个企业的生存和发展是十分可怕的。
其次，要宽容下属的错误
既然允许下属犯错，那么，我们就要宽容下属的错误，帮助下属从自己的错误中吸取有益的成分，使“错误”成为一种有益于未来收益的投资，而不是成本。
有一个关于小沃森的故事流传很广，是说IBM有个人犯了一个错误，造成了1000万美元的损失，他对老板小沃森说：“我是不是该卷铺盖了？”小沃森说：“你疯啦？我们刚刚为你交了1000万美元的学费，你想我们会让这么一大笔资产从公司流失掉吗？”
如果小沃森因为这个人造成了1000万美元的损失而辞退他，那么这个1000万美元就成为企业的成本，而且是没有任何收益的成本。但是小沃森没有这样做，他希望这个人能够从失败中吸取教训，为企业赢取更大的收益。
有位美国记者问稻盛和夫，为什么京都半导体会如此成功。稻盛和夫回答她说：“因为我们从来不因为失败而处罚员工。”如果“一个员工在某项计划中遭遇失败，我们还是会立刻给他另一项任务……虽然前一个计划失败了，但是那个员工还是从中学到不少，并可以凭借过去的经验再向前迈进。”
