《杜拉拉升职记》里的杜拉拉，“有活干，她就兴奋，她的注意力全放在怎么把活干好，至于干好了能够怎么样，可以怎么样，她就几乎不想。就算偶尔想想，她的想象力也就局限于拿个不错的年终奖、年终考核拿个exceed（卓越）之类的”。作为一个公司职员，拉拉向来认为，做下属的就要多为上司分担，少麻烦上司，尽量自己摆平各种困难，否则老板要你这个下属干什么用？
基于上述认识，拉拉总是很少麻烦李斯特，自己悄没声息地就把许多难题给处理了。李斯特虽然不太帮她，却有个好处，叫做“充分授权”。以前玫瑰管她的时候，很细节琐碎的事情都要请示汇报过才可以动，搞得拉拉做起事来缩手缩脚，时常为此郁闷。而到了李斯特这儿，一般就大的原则沟通后，他便放手让下属自己去干了。拉拉得以充分发挥主观能动性，觉得很爽。
这是杜拉拉的幸运，她碰上一个对她放手的上司，碰到了一个愿意给她空间的上司。
充分授权的必要
其实，这种“充分授权”中国自古以来就有。西汉时期，陈平任汉左丞相，皇帝刘恒有一天问他，全国一年审决了多少案件，一年的财政收支有多少，陈平说：“这些事有人主管。”刘恒问：“谁主管？”陈平答道：“陛下要了解司法问题，可以问廷尉；陛下要了解财政收支，应该问治粟内史。”刘恒有些不高兴地追问：“既然什么事都有人主管，那么你管什么？”陈平笑着答道：“宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸侯，内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”皇帝连声说好。
同样身为丞相的诸葛亮却与陈平大相径庭。诸葛亮为蜀汉天下可谓是殚精竭虑，呕心沥血。他不仅“自校簿书”，而且事无巨细，“罚二十以上亲览”，以至积劳成疾。他在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方。”而且他的对手司马懿也评价他说：“孔明食少事烦，岂能久乎！”在关羽、张飞相继去世之后，诸葛亮更是唱起了独角戏。后来，“西蜀无大将，廖化作先锋”，就与他不善于授权、不善于培养和锻炼人才有关。由于诸葛亮过于能干，既出主意、做决策，又定计划、打头阵，活儿他几乎都干了，导致其手下仅仅是一个个只会走动的棋子，没有独立的思想，没有应变的能力。具有经天纬地之才的诸葛亮，最后却落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪沾襟”的悲剧下场，这不能不说是领导者不善授权的失败和悲哀。
很多爱好权力的管理者会有这样的想法：如果我把权力授予下属，那我自己所能掌控的权力岂不是大大减少了？表面上看确实如此，实则不然。1994年年初，当杨元庆向躺在病床上的柳传志辞行出国时，柳传志说：“真是对不起，我无法兑现让你出国的承诺，我希望你能来负责新成立的微机事业部。”杨听了柳的劝告，留下来。柳把与微机有关的研发、生产、销售、物流供应和财务运作全都交给杨元庆——这是原来四个副总裁掌管的权力。在以后的几年中，杨元庆则利用手中大权和他在CAD部获得的营销经验，彻底改造了公司的体制。
柳传志在多年以后承认，把杨元庆推出来是“拼命赌上一把”。1994年3月19日，联想公司成立微机事业部成立那一天，他拖着多病之身来到会场，告诉大家：“现在我感到紧张，满脑子装的是如何使整个公司形成同仇敌忾的气氛，背水一战。首先要大家明白，后面就是河，如果这一关过不去，我们必死无疑。”他把自己对于联想微机事业的最后希望托付给杨元庆。后来人们谈论当时情形，都说微机事业部的成立及杨元庆的出现，成了联想微机的转折点，而且也是1990年代整个中国微机事业的转折点。其实,当时所有人都拿怀疑的眼光打量杨元庆，柳传志也不例外，只是当时自己重病在身，也没有更适合的人选。所以，柳传志在让杨元庆放手一搏的同时，也为自己留了后路。当时联想微机的销售额在公司只占12%，就算全都赔光，还不至于满盘皆输，无非是退回到代理商的轨道上来。
和联想的柳传志相比，创维黄宏生对张学斌的授权就显得被动多了。张学斌是在2004年黄宏生出事后才被授予“全权处理创维事务”重托的。当时，供应商在创维工厂外排着长队催款要账，投资者开始抛售股票。同时，创维还需要在这个危机中重新取得公众和政府的信任。张学斌领命之后，果断采取措施，首先大面积战略收缩，保证公司的现金流和稳定的利润，保证上市公司的赢利。他不但“否定”了黄宏生布下的多元化战略，也否定了临危受命担任创维数码董事局主席的王殿甫，重新将创维定位于“做彩电专家”，并称之为“比较聚焦的战略”或者“有限多元化”，其涉及的所有产业都围绕着彩电业务。他先后砍掉了软件、电脑、小家电等业务，直到2008年6月将创维手机80%的股权以“1元加1港元”的价格转让出去，战略收缩才算告一段落。
黄宏生获罪时的2004年，创维销售收入刚刚步入百亿元的门槛，到2009年12月底，创维的销售收入已经超过230亿港元。
