影楼管理者如何领导最聪明、最有创造力的员工呢？
上周，琼斯和我讨论了为什么利用聪明员工的才能对公司如此重要。我们将了解更多内容，包括领导聪明员工的***方法。
BNET：什么类型的公司在利用其聪明的员工上做得最好？
琼斯：我们开始探索打造怡一种动态的“聪明公司”，创造了一些类型学以便对三种不同的组织类型进行区分。一类是我们所谓的“聪明的公司”，有点像那种快速消费品公司那样的公司。我们研究雀巢在过去十年特别成功的并购功能。然后，我们考虑“聪明的服务”，这其中包括诸如***律师事务所和会计师事务所这样的专业服务公司。***，我们谈论“聪明的集体”例如现在看到的谷歌。
BNET：你在书中提到的主要案例研究之一是，论述支持迈凯轮车队的F1车手刘易斯?汉密尔顿的团队。你是如何查超越了体育头条这样的新闻，而是确定他在冠军背后的细节会有助于支持你在书中提出的观点呢？
琼斯：令人惊讶的是，我曾经是英国广播公司的人力资源主管。当我在英国广播公司时，那个在迈凯轮车队当人力资源主管的人曾经在我手下工作。他邀请我参观他们的总部，我立即对F1中包含的技术着了迷。我们一直在非常仔细地关注着本赛季的进展，并和迈凯轮的首席运营官保持着联系，他在这本书中占有相当多的篇幅，谈论了让这些绝对***的工程师专注于下一场比赛的挑战，因为即使是0.1秒也可能意味着成功与失败之间的差别。
这个问题让我们更多的考虑和关照“聪明”这个词的定义。这不只是智商高或有两个博士头衔的人……事实上，我们在书中插入了戴维?贝克汉姆的小图片并注释说，根据我们的定义，他也是聪明人。显然，组织确实想把他挖过来，因为他极大地增加了价值量，不仅仅在球场上，场下也是如此。这几乎是事后诸葛亮的的定义，也就是说：“按照产出来判断他们”。
BNET：那么，一旦你看到个人可以创造巨大的产出和价值，你注定要失去他们吗？你能做些什么来留住并激励他们呢？
琼斯：不，你可以留住他们，而且这是个重要的问题。有时，我们问经理谁是他们组织中聪明的人。有时，他们会说诸如“我们组织中的所有人都非常优秀”这样的把我们当傻瓜的话。对统计学的粗浅知识会让你知道这可能不是真的。不可能每个人都才华横溢。
一旦你发现了你认可的聪明之人，问题就变成你如何创造最有可能让他们展现其才华的环境。在这本书中，我们提出了一些新的领导规则，这应该对你有所帮助。聪明人喜欢哪种规则？他们喜欢更少的规则—但具有法律效力的规则。他们喜欢定的规则是明确清晰的。以下是这些新规则中的几条：
建立激励机制，允许失败和最大限度地学习。我们对此使用的例子是讲述迪阿吉奥开发的一种饮料：Smirnoff Ice，一种酒精和流行艺术的混合物。这是他们尝试的第11种甜型酒精饮料的版本。许多尝试创新的组织失败了几次后就放弃了；他们没有这样。
保护聪明的员工免受“公司条文制度的”束缚。如果他们的绩效考核推迟了两周，不要打扰他们。不要将他们暴露在政治斗争中。和他们说话直截了当，不要欺骗他们。
现在，这里提到的一些内容和旧时的商业文化会自相矛盾：让他们面对现实世界的挑战，用数据来考核他们。不要将他们放在象牙塔内。
打造一个星群，而不只是招募一颗明星。你通过拥有许多伟大的球员来建立一支伟大的团队，他们说，“我想为湖人队打球，因为他们真的很棒”。
利用专业知识，而不是等级。标明界限，但不要有官僚主义。解释和说服，但不告诉他们该怎么做。如果你有一位伟大的[工程师或建筑师]而且你的任务是为北京***设计新的游泳池，这肯定算得上挑战了。别担心，他们将运用他们的创造力，并提出一个非同凡响的创意—比如北京的“水立方”。
