为员工打开进取通道
诉求是个性化的，同样是二三十岁的员工，高科技企业的工程师和一线操作工，诉求当然是不一样的。冯耘认为，根据他们与企业人打交道的经验，最大的区别就在于对目标的认同感是不一样的，“层次比较高的员工，个人的梦想是比较明确的，他们对实现目标的支持系统特别在乎，而基础性员工，则是更多要满足他对未来安身立命的基础工作的需求，当然，他也同样看重未来的发展，比如说组织企业引进一些为他们充电的课程，非常受欢迎。”
被CRF机构授予“2011中国杰出雇主”的罗氏诊断，就是一家典型的高科技企业。罗氏诊断中国人力资源总监张红霞女士介绍，罗氏诊断的员工把职业发展的计划看得比当下的薪水福利还要重要。“我们公司的平均年龄还不到31岁，所以相对来讲还是非常年轻的组织。在这么年轻的组织里面，每一个人都希望能够有更好的发展前途，公司要提供这个平台让他发展。当下的中国年轻人都非常有事业心，负责任的企业应该支持他们。同样，公司也需要冲劲十足的年轻人。”张红霞认为，也正是因为罗氏诊断有众多优秀的员工，所以实现了两年翻一番的出色业绩。
数据显示，罗氏诊断的员工流动率远远小于市场上的水平。而同样以年轻员工为主的巨人网络，面临的员工流动压力却是很难避免的，因为它处在一个快速发展和充满诱惑的行业。好在巨人有位优秀的，感召力在中国企业界可算一流的老板史玉柱，总裁刘伟认为，有才华的人，都是想好好做事的，而每个人独立做事也知道自己未必都能做到史玉柱这种格局，所以有他在，也可以聚集更多的人才。于是，巨人筑巢引凤，给大家提供一个”“在“聚人的平台，这个平台上做事，相对于独自做事，效果要好，赚钱要多，做得事情也更风光”。
在中信信用卡中心，40多位中高层主管构成中信信用卡的管理班子，拥有高学历、优秀的工作经历，这些条件使卡中心中高层经理人极容易成为猎头的目标。中信为了留住核心干部，从选人开始，在工作中充分授权和沟通，让其事业发展与卡中心发展实现双赢。聘用中高层经理人，中信会请Hay（合益）集团进行测评，在经理人到岗位之后，公司还会帮助经理人尽快适应企业的文化。卡中心还定期派经理人到国外合作方学习、交流，提高他们的视野和国际化能力。
作为人力资源总监，张红霞认为，每一个员工都看重自己在公司的发展，而为了给罗氏诊断员工更好的发展，企业的架构里必须要有接班人管理计划，让员工看到自己事业发展的通路在哪里。实际上，人力资源的目标和业务目标一致，人力资源都是为了支持业务战略取得的成功。在罗氏诊断，人力资源部定位在“业务伙伴”的角色，除了传统的人力资源职能，更注重与各部门紧密合作，成为业务部门值得信赖的伙伴，提升公司的领导力，提升核心竞争力。如何留住和培养人才是罗氏诊断中国业务持久发展的重要战略之一。“我们希望将罗氏诊断打造成学习型组织，促使每位成员不断学习和发展，并从中实现、完善个人的价值体现。”
本着这样的理念，罗氏诊断建立了多元化的学习与发展体系。一方面，公司注重员工个性化职业发展需求，实施导师计划，鼓励员工和主管间积极地互动与沟通，为员工提供有针对性的方案和发展机会。2009年，公司培训的总人次超过了1,000人次，2010年更是达到1,500多人次。另一方面，罗氏诊断利用全球集团平台，开展“全球管理实习生”的培训项目，为高潜质人才提供全球学习机会，进行多视角深入体验。
快乐，源于用心交流
冯耘的心融集团为中国企业提供EAP服务，他们的口号叫做“让企业没有不快乐的员工”。冯耘说，充满怨气的员工就像企业的“毒资产”，而快乐的员工就是企业的正资产。当没有不快乐的员工，员工成为企业的主人后，企业想不优秀都难。他也承认，这是一种理想境界，是企业应该无限去追求，而始终在路上的。而《世界经理人》调查显示，近半数的企业人对于所在企业缺乏感情，让员工做主，中国企业还任重道远。
根据Hay（合益）集团陈城的介绍，如果把员工敬业度作为横轴，企业提供的组织支持度作为纵轴的话，可以把员工对企业的满意度分为四类，分别落在“漠然”、“有效”、“低效”和“受挫”（如左图）。员工敬业度和组织支持度两个维度的相交，得到员工有效性矩阵；在决定员工绩效高低上，它们的重要性是等同的；而且，这两种结果相辅相成—单顾一边不可能取得成功；对于受挫的员工需要给予特别关注，因为他们通常很快会转变状态。
