在伯乐暮年之时，有一回秦国国君秦穆公召见他时说：“您的年纪也很大了啊！在您的后辈人中有谁能够接替您寻找千里马呢？”伯乐回答道：“对于一般的良马，它的特征很明显，是可以从其外表上、筋骨上观察得出来的。而那天下难得的千里马呀，看起来它与一般的好马差不多，论其特征，也是很难捉摸，好像是若有若无，若隐若现。不过，千里马奔跑起来，又轻又快，刹那间从你眼前一闪而过，不一会儿远驰得无影无踪，让人看不到飞扬的尘土，寻不着它奔跑的足蹄印儿。
从此人们便知道千里马只有在群马奔驰中才能脱颖而出。
俗话说：“是骡子是马拉出来遛遛”。
公开赛马，千里马就会一马当先，劣质马就会现出原形，病马就会病态毕露。伯乐的眼睛是雪亮的，经过这么一赛，好马孬马泾渭分明，千里马的本领得以施展，
劣质马、病马也难以蒙混到千里马行列中来。
得人才者得天下，失人才者失天下。制胜之本，在人不在器。英才乃制胜之本。寻求人才并为已用是每个企业家的职责所在，同时也是他们所追求的理想境界。随着企业的一天天壮大，人员一天天的增多，企业家们便总结出“相马”不如“赛马”，在赛马中发现千里马，寻求人才。
柳传志认为，人才的发现不是“相面”、看简历，而是在实践的过程寻找。对于企业管理人才的培养，柳传志的方式就是要狠狠地折腾人才，在折腾中让千里马出现。联想从一个最初只销售联想汉卡的小公司，到成为国内企业迈向国际市场，这里少不了英才的辅佐，让柳传志最得意的好元帅恐怕就是杨元庆和郭为了。外人不知，柳传志为培养这两个人，煞费苦心，前后折腾了好多年，为他们提供了多次参与赛马的机会。
1988年，联想从来自全国的500个应聘者中公开招聘了58名员工，杨元庆作为其中之一进入了联想大门。他所做的第一个职位是销售代表，首先推销的是使用INTEL386芯片的SUN工作站。杨元庆对客户的出色服务和良好的反应引起了柳传志的注意。1992年杨元庆被任命为计算机辅助设备部（CAD）的总经理，他带领着他的团队，奔波于以中关村为中心的北京电脑世界，在推销惠普公司的绘图仪的同时，也推销“代理”这个对当时的中国人来说还比较陌生的概念。他成功了，两年后CAD部的销售业绩增长了九倍以上。
杨元庆30岁的时候已经是联想微机事业部的总经理了。他可谓是受任于败军之际，奉命于危难之间或。在国产PC销售持续下滑，联想遭遇前所未有的挑战的时候，杨元庆他在联想最困难的时候接任总经理，从整个联想挑选了18个业务骨干，组成销售队伍，以“低成本战略”使联想电脑跻身中国市场三强，使联想PC销售持续增长，扭转了联想的局势，确立了联想PC在全国电脑市场的牢固地位。实现了连续数年的100%增长。当有人询问柳传志为何在关键时刻起用如此年轻的杨元庆担当如此重任时，柳传志回答：“我研究他已经很久了。”
培养人才就像养育孩子一样用心良苦。杨元庆在天大的压力下也不肯妥协，让联想的老一代创业者不太舒服。他被柳传志当着大家的面狠狠地骂了一顿。据说柳传志在骂哭杨元庆后的第二天给他写了一封信：只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比它大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。经过不断折腾，杨元庆最终被练就成了一名经得起任何压力的铁人，成为柳传志心中满意的千里马。
杨元庆从冲锋陷阵的将军
转型为运筹帷幄的元帅，成为一匹驰骋商场的千里马，柳传志倾注了太多的心血。2006年6月初，柳传志宣布退出联想集团，专心于联想控股，将联想彻底交给了杨元庆。
柳传志说：“我们对人才采取在赛马中相马的策略，这包含三方面的含义：要有跑道，即为人才提供合适的岗位；要有跑道的划分，不能乱哄哄地挤作一团，必须引导他们有序地竞争；要制定比赛规则，即建立起一套较为科学的绩效考核和奖励评估体系。企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识到再实践到再认识的过程。最好的认识人才和培养人才的方法就是让他们去做事。只有在赛马中才能识别好马，才能发现千里马。”
柳传志信奉人才是在动态中成长的道理，认为要给年轻人实践的机会，这样才能培养他们成长。正是他的这种“赛马中相马”的识人观点，造就了联想的一批精英人才。
