口号、价值观、愿景，这些种种都不重要，员工真正想知道的是，到底他该怎么做。
“人们必须知道改变的具体目标，而不是遥不可及的空泛概念。”通用汽车公关部副总裁盖瑞。葛雷特斯说。你要沟通改变所带来的结果时，不要对员工说希望要成为市场上的第一品牌，而是具体的说出下一个月产品销售量能比这个月增长多少等较为具体的目标。
除了清楚表达你对于改变的期望之外，还应说明具体的作为。你或许觉得，和其他的竞争对手相比，你部门的员工不够积极地拓展新的客户，因此你就这么告诉员工：大家应该具备主动积极的态度，增加更多新的客户。但这样的陈述很难引起共鸣，你必须让员工知道自己做得不好的地方有哪些?竞争对手做得好的部分又是哪些?你的员工又应该做出什么样的调整?
哈佛商学院教授霍华德。斯蒂文说：“如果员工不了解游戏规则，就不会有任何实际行动。”在管理上，可预测性是非常重要的因素，特别是面对任何改变，应该尽量降低过程中的不确定性，才能增加员工对于改变的接受度。
化解抗拒的现有事实
提示：不要刻意隐瞒，要确实说明可能的困难。
主管通常只看到改变好的一面，却忽略过程中可能遇到的困难或阻碍。不要忘了，员工是真正执行改变的人，对于整个过程他们是有亲身体验的。员工心里明白，事实上过程并不如主管所说的顺利和容易。
为了让员工接受你的想法而刻意忽略负面信息，只会适得其反。惟有确实反映事实，才能取得员工的信任。况且，你把困难说明，也代表了你确实能明白员工必须做出极大的努力去达成目标，这让员工感受到你与他是站在一边的。
化解抗拒的权力效应
提示：不要只顾虑员工的想法，而要去影响员工。
担任主管的职务，最重要的就是运用自己的权力去影响别人。这不是说擅用职权，强迫员工接受你的命令。而是主管有最后的决策权，决定什么事情应该做、必须去做。
有时候，员工需要有人不断在背后“推”他向前，他以为自己做不到或是做不好，但事实上，员工是有这个能力或是潜力的。然而，如果没有尝试，就永远不会知道。
员工以为学习新的工作能力是很困难的，或是他以为自己对这方面的工作一点兴趣也没有，也不认为自己有这方面的能力，但这可能只是他心里所想的。员工个人的想法当然需要考量，但是过度顾虑的结果，却有可能因此伤害了员工。你仍应该要求他接受指派的工作，但是很重要的一点，你必须提供应有的协助，尽量帮助他解决过程中的困难。
担任主管的不应该担心自己与员工的意见相左，许多时候你必须去要求，而不是完全让员工自己决定。
改变的成功与否，关键不在于改变本身，而是员工。员工的抗拒不是不可改变的——身为主管的你是否用对了方法去解决问题?
