这种方式是圆满成功还是适得其反，很大程度上取决于你是光靠钱来解决当前的问题，还是在营造忠诚、员工对工作的兴趣和使员工对公司及公司的目标作出承诺。
“这两种结果我都见过，”优星公司的阿诺德说，“我们有些员工在接受了公司的条件后仍在这里工作了多年，而另一些虽接受了条件，但不到六个月就离开了。经理们应能充分感知每个员工对公司的投入情况。只有这样，一旦出现变故，他们才不会感到措手不及。”
打破规矩
就在两年以前，如果思科公司（Cisco System
lnc.）的两万多名员工中有谁提出辞职，公司一般是不会找其商谈以挽留他们的。但现在，随着人才的走俏，这一电脑网络公司正重新考虑其策略。
“在企业竞相网罗精英的情况下，你自然希望牢牢抓住你的人员，”公司的全球劳资董事Norm
Snell（斯内尔）说，“这不是说我们会挽留每一个要求加薪的雇员。但是，如果他们对公司的长期发展至关重要，我们就会让他们明白，他们离开公司会有什么损失。我们发现，在许多情况下，员工不会总考虑未来的提升、福利和奖金之类的事情。”
斯内尔声称，在过去的一年中，因为他“使员工意识到留下来的种种好处，以及到别公司的潜在风险，”他已几次成功地说服员工留下。“在大多数情况下，这不是钱的问题，”他解释道，“而是因为他们觉得现在的工作缺乏挑战性、没有意思，如果你不能解决这些潜在的问题，它们还会一次又一次地暴露出来，到头来对员工和雇主都不利。”
至于你是否应当给某位员工开个好的条件，主要取决于这种特例会不会对其他员工产生消极的影响。当公司缺人和人才市场供不应求时，用更好的待遇留住人才是很普遍的。
然而，专家建议，采用这种方法最好是具体情况具体分析。问问自己：这名员工在团队中是否真的有价值？他/她掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从他/她以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他/她留下以后，还会不会一如既往地为公司效力？
关键问题
给员工开出更好的条件可能是冒险的交易。因此你应该静下心来，通过以下几个方面来分析这位员工是否对公司有足够的价值：
员工心态 如果员工对现状不满并已决心离去的话，提高薪资也未必能使他回心转意。
财务因素 力图达到竞争对手的薪酬福利有可能破坏你的整个薪资结构，同时也给员工传递了一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。
对士气的影响在某些情况下，那些接受条件而留下来的员工有可能会对公司不忠诚。结果，公司正常运作所依赖的相互信任氛围就会受到严重影响。
给员工开价的最好时间是员工辞职的时候，Rayrnond Karsan &
Associates（编者译：雷蒙德一卡森联合公司）联盟团队董事、The Complete Guide to Technical
Recrulting（编者译：招聘技巧完备手册）一书的作者Charlie
Davson（道森）认为，如果他/她接受了你的开价，你就可以把它以加薪或奖金形式公之于众。
你需要开展一次关于员工满意度的突击调查，看看在员工中是否存在问题，然后对那些导致员工萌生去意的问题进行讨论。最后，即使问题无法得到根本的解决，也要发展一个计划着手应对这些工作中的问题。另外，你还应当使员工明白，仅仅由于金钱的原因而变换工作往往是不明智的。
“我甚至鼓励经理人员提醒手下的员工谨慎对待其它公司对他们的游说，”道森说，“员工需要知道，那山不一定就比这山高的道理。开诚布公地与他们谈对方公司的开价，以及他们为什么打算离开。至少，当你下次劝阻雇员辞职的时候，这些信息也会有帮助的。”
