要对培训效果跟踪应从培训效果评估开始，一般而言，培训效果评估标准有四级：反应标准，用于对表面效果的评估，通过了解受训人员的情绪、注意力、赞誉或不满等，结合全部受训人员的总体反应可以得出对培训效果的基本评价。一般采用培训效果问卷调查、与参训人面谈、培训时观察等方法进行。学习标准，培训学习到了什么？培训内容方法是否合适、有效，培训的每一学习过程是否满足和达到了培训所提出的要求。一般可采用测验或考试，培训效果调查问卷，参训人员培训心得报告等来获得。工作行为标准，分析培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力技能，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就要看受训者在工作行为上发生的可观察变化及培训前后的变化程度。几个月后，以局部调查或访问的方式，访问受训人、受训人直属主管、受训人同事或部属，根据工作量有无增加、工作素质有无提高、工作态度有无变化、处理工作是否感到比以前熟练等等进行评估。组织成果标准，培训的最终评价应该是以组织的工作绩效为标准，有效的培训一定要最终落实到工作绩效的提高。因此，可以直接对接受培训之后的员工工作业绩，以及所在部门绩效进行考核评估，确定培训的效果。通过评估，了解到培训是否达到预期目标，从而制定出相应的学习方案或补救学习方案。
从培训计划制定上，重视对培训需求有效调研培训经理在制定培训学习计划时，应该根据不同受训对象的特点，进行分层调查，例如中层以下用问卷，而高层则可采用面谈问卷的形式，而且对不同层级的员工在问卷设计上还应体现不同，可以设计多层次的调查问卷。当然，培训经理也可以借助培训公司的专业优势，在培训合作中得到培训公司的指导。
一般来说，对中层经理及以下级别员工问卷主要是以开发式问题为主，从问题出发，而不是让他们选择课程。主要原因有：他们对培训课程接触的不多，认识的不够深，很难讲培训的需求点和具体的课程挂钩。他们是企业各项具体业务事务的主要执行者，需要对他们的需求有细致的了解，而不是只针对课程的。他们时间相对比较充分，有时间填写问卷。而高层的问卷以封闭式问题为主，原因是：高层比较喜欢做选择题，开放式问题他们不愿意，也没时间做。以前应该接触过很多培训，对培训有一定的认知。可以将培训需求和培训课程有一定的关联。即使关联是错的，通过后续的面谈，可以进行更正。
当然，培训经理必须还要对反馈上来的需求调查上进行研究后再来规划培训学习计划，甚至还要再进行二次调查，而不是简单地在调查基础上简单选择与确定培训课程。对培训需求调查进行研究就是需要保证所要制定的培训计划是有效的，并且切实是和企业的整体学习战略一致，并确实立足于当前企业中的问题解决和企业和员工绩效的提升与改善。
从培训师选择上，选择合适的培训讲师在企业组织内训上，在选择培训讲师中往往面临两重选择：是选择内部讲师还是外部讲师？是选择名师还是那些并没有什么名气但却有丰富实际经验的讲师？
内部讲师有内部讲师的优势，外部讲师有外部讲师的优势。内部讲师最大的优势就是低成本，再就是对自己的企业和受训对象熟悉了解。外部讲师最大的优势是专业，在课程设计上也更加系统，还能够让你分享到业内的优秀经验。外部讲师和内部讲师在培训方面的互补性，企业可以根据培训项目的不同来合理选择外部讲师与内部讲师，以实现相互促进。一般而言，日常性的培训，例行性的培训可以由企业的内部讲师完成，而专业性的培训、高端的培训可以邀请外部讲师来进行。可能有人会问，大企业有规模与实力，他们才有能力建立自己的内部讲师队伍。其实，尽管大企业有实力建立自己的专职培训讲师队伍，但小企业也应该发展自己的兼职培训讲师队伍。管理就是培训，作为管理者就应该成为一位培训讲师。企业可以在引进外部讲师的培训过程中发展自己的内部讲师队伍，让内部讲师从外部讲师的培训中学习培训方法、技巧与艺术，以培养自己企业的更专业的培训讲师队伍，同时也建立起内部讲师的管理开发机制，让内部讲师在企业培训中发挥有效作用。
