现实情况中，在“控制理念”主导下，高层总是难以在一切运行良好的情况下放弃“控制”，自觉地给杜拉拉们一个空间，而总是什么事情都得老板说了算，管理工作怎么做要完全依照老板的思路进行，老板不想干的事情绝对不能自作聪明，老板说白的东西，你千万不能说黑。于是，在这样的意识形态氛围里面，企业表面看起来稳定、服从、步调一致、齐心协力，而实质上如同一潭死水。表面之下的实质则是机械、被动、盲从、不作为、不负责。
这种“控制理念”衍生的后果是：虽然员工岗位职能的有效控制方面效果很好，但员工的创造性、主动性、发散性思维等文化精神力却被人为地遏制了。
思科公司总裁约翰•钱伯斯也许最明白这个道理，也做得最好。钱伯斯说：“也许我比历史上任何一家企业的总裁都更乐于放权，这使我能够自由地旅行，寻找可能的机会。”在所有大企业中，恐怕他是最乐于授权给下属的总裁了。钱伯斯认为，最优秀的领导者并不需要大包大揽，事必躬亲，其关键作用在于如何对人员合理地进行统筹安排。是的，个人的能力有限，只靠一个人的智慧指挥一切，即使一时能够取得惊人的进展，但是终究会有行不通的一天。
万科的王石也是个擅长给杜拉拉们空间的老总。在一次电视谈话节目上，王石自嘲说，以前他一去爬山，万科的股票就跌，现在，他在出去旅行之前又看了看股票，发现万科的股票不但没有跌，反而长了点儿，这说明公众已经认可了他的权力交接。“郁亮他们考虑10年内的事情，我考虑下一个10年的问题。”王石这样理解自己的董事长职责。
1999年，王石不再操作具体事务，但整个公司的发展还是他在驱动，譬如在2000年制定5年计划的时候，他还从中扮演了重要的角色。但这种驱动者的光芒从2002年开始逐渐消失，到2004年制定新的10年计划的时候，整个计划都是郁亮带领着管理团队做出来的。
王石承认，郁亮的很多想法是他没想到的。他们把他过去树立的索尼和新鸿基两个标杆抛到了一边，而向公众引介了20年来的第三个偶像企业——美国地产企业Pulte
Homes，这是一家在中国少有人知的公司，2003年的销售额90亿美元，约占全美住宅市场份额的4%，业务已经延伸到阿根廷、墨西哥和波多黎各等周边国家。如果说万科的前两个标杆企业更多的是理念上的东西，那么他们提出的第三个标杆则更具体、更专业化，目标也更加数字化——销售额1000亿元以及3%的市场份额。
放手的境界
放手就是放权。个人的精力是有限的，如果事无巨细，都身体力行，那到头来肯定会身心疲惫。管理者学会把一些事情交给下面的主管，这样既能减少自己的工作压力，同时也可以营造企业民主管理的氛围，锻炼各级主管的工作能力，提高他们的积极性与责任感。当然，在选人时要有眼光，而且要与主管们经常交流，给予他们必要的指导。杜拉拉就是在李斯特充分授权同时也给予专业指导的情况下成长起来的。
放手也就是放宽。不要抓住下属的小毛病不放，每个人都有缺点，不要把这些小毛病扩大化。每个人都很注重自己在上级领导心目中的形象，揪住他们的小缺点、小毛病不放，容易让他们错误地认为自己在上级领导心目中是一个不合格的主管，这样有时会使他们逐步丧失自尊心，一旦突破这个底线，会自暴自弃。给下属一个改过的机会，强化优点，淡化缺点，让他们增强“自己是一个好主管”的意识，逐步改正身上的缺点与毛病。
放手也是放心。管理者如果时时处于紧张的事务管理之中，就会损害自己的身体健康，而且容易把自己的心情不知不觉地带到公司事务中去，使管理过程情绪化，也自然而然地传递给主管，在过分紧张的氛围中，主管的身心健康会受到影响。
放手不是放任。做到宽松有度，公司管理要宽一些，但要防止主管“以恶小而为之”的故意行为。放手并不是让不良行为、不良现象滋生蔓延而置之不理。
放手不是放弃，放心不是松心。管理者如果只是关爱公司里的优秀职员，而放弃对落后者的关注，则是公司管理上的势利眼现象。落后者更是公司管理的重点与难点，对他们的教育管理是否成功是管理者能力高低的主要表现。对他们既不能“一棍子打死”（给他们以缓冲的空间与改过上进的机会），又不能漠不关心。对于这些职员的管理做到不离不弃，不骄不躁。一个微笑、一句关心的话语都能拉近上下级之间的距离。
放权就是公司管理中的民主；放宽是公司管理中的缓冲策略；放心就是公司管理中的平和心态。有一种爱叫做放手，有一种管理也叫做放手，因为公司管理也是对职员爱的表现。
