你必须先把脑子里那些描述项目管理的概念定义、各种管理的流程统统清零。抛开这些熟知的东西，跟着我好好琢磨琢磨：项目管理的本质，到底是个什么东西。
多种管理方法频出
在这样一个如敏捷、DevOps等，新管理方式频出的时代里，我们讨论项目管理，意义还大不大？
很多公司的老板觉得，我们项目管理做得差，没关系。别的公司做得好，什么华为、IBM，我们可以直接抄啊。项目经理知道这个行业怎么抄就行。
其实，在我看来，项目本身是一个很广义的概念。在今天，项目仍然具有非常强的意义。因为我们现在定义的项目，并不是你公司项目组里定义的那些项目章程和管理计划。
这不是项目管理。
真正的项目管理，是去解决项目投资方的需求痛点，或者节约项目承接方的成本。这些都是很实际的东西，可以感知到的东西。
比如IT这个行业，在国内只有不到40年的发展历史，但从BAT的发展和各种互联网公司的崛起来看。你就可以明白这个行业还没有穷尽，留给项目管理的空间非常大。
有时候你理解方法，不代表你就可以做项目管理。你理解的项目管理，与需求方***想要达到的，两者差异会很大。
项目管理这个话题涉及的内容非常广泛：项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目划分成五个阶段：
阶段一：立项（为什么做）
阶段二：项目计划（怎么做）
阶段三：组织实施（搭建什么样的团队）
阶段四：项目控制（风险）
阶段五： 项目收尾（交付、复盘）
项目要怎么做，管理能力是项目经理***核心的能力：人
首先，开始一个项目，要考虑两点：业务和技术。
***好当然是两点兼备，***糟糕的是两个条件都不具备。
其次，项目经理和CEO一样，***重要的是领导力。
在项目的关键时刻，对团队发展至关重要。好的项目经理应该有领导力，愿意承担后果，并能够分析出失败的原因和改进的方法。
项目进入到计划阶段时，要尽可能把问题抽象化，而不是陷入到执行的细节里。早期就想很多细节，团队是没有生命力的。
有的客户，管得特别具体。他会具体到这个功能会长这样，那个交互应该这样。如果你总是试图去干预，项目经理和团队就退化了，减少了他们自己去学习机会。
你要负责的是说“好”或“不好”，并讲清为什么，而不是剥夺团队应尽的职能。这会导致你的精力分配出现问题。在初创团队中比较常见，彼此关心了对方应该关心的问题，***重要的事情反而没人关心。
能力储备，搭建团队
项目的执行落地期间，需要搭建团队。业务模式的团队和技术型团队，核心团队模式的能力影响项目的进展。一言以蔽之，业务模式要和团队能力相匹配。
加强团队和抗击打能力
我看到很多项目，交付的时候都很匆忙，都选择后期迭代来完善版本，急着去开始下一个项目。认为在一个即将要完成的项目上消耗大量精力，是不足够有意义和价值的。
成熟的项目管理模式形成后，做项目的节奏会变快，项目团队的结构可能是流动不稳固的。这时，要把时间花在和核心员工的沟通交流上，和帮助你管理团队的人拉近距离。
没有一个稳定的核心骨干团队，这样的项目很难坚持到***后，也很难有持久性。
团队的生存能力，需要内功的修炼——稳固团队非常重要，这不可避免，必须要做。如果你发现你的老板、客户耗费你太多精力，要么你去主动交涉，要么你在项目开始之前就定好规则。否则你的精力无法让你在与项目贴身肉搏的阶段具有足够的持久性。
团队要经得起折腾，多做一些内部的事情，没什么不好。
项目目标
有清晰的项目目标，才能够让价值观落地。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。
那么，为保证项目目标的顺利完成，就要规避产生风险的一切因素。
项目验收时，只需项目经理和项目实施人员到现场，技术人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们了解自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称“皮厚”。
项目经理的工作
作为项目经理，其实脑子里就是几样东西：做哪些事情、做到什么程度、怎么交货、手上的资源以及各个事情的优先级。
所谓多快好省那是人类的梦想，这四个方面都是相互矛盾的，属于典型的又要马儿跑，又要马儿不吃草的类型。
考虑问题的轻重缓急方面，往往是把快放在***位，各方领导都会给你***后期限，所以保进度是***位的；
省是第二位的，企业的根本目的是盈利，如果收入不能增加的话，至少费用要控制住；
好是第三位的，没办法，谁都想精益求精，但是，没有强大的资源保障，质量只好先牺牲了；
***后是多，客户的要求源源不断，如何降低客户的期望值，让他们从理想回到现实也是项目经理的分内工作。
现在就是项目管理***好的时代
***后，用狄更斯在《双城记》中的一段话来结尾，这是***好的时代，这是***坏的时代，这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；希望项目管理对于任何时代的任何企业，都能保持非凡的意义。
