7、根据细节纵观全局
经理所面临的困难就像一个人拼凑七巧板那样——虽然他用的都是零星小块，但他绝不能忘记整个图样。经理必须将具体细节汇合起来形成他自己的想法。他需要具体的信息以便来了解他的周围环境，并发现特定的机会和问题。
这样，**的管理就意味着建立各种渠道以获得某些具有原始性质的信息。直接观察并与尽可能多的人进行个人交谈，是获得信息的*有力的方法。
可是，有一种危险，那就是经理在寻找具体细节时，眼界就可能不那么开阔，看不到那些重大的问题。
他必须知道如何后退一步来看他的材料，这样在必要时他看到的就不是一大堆混乱的琐碎材料，而是全方位广阔而有力的概念性描述，对他所面临的现实的各个方面提供了简单而准确的图像。正是由于他头脑中的模型，在很大程度上决定着他所做的决策的效果。如果经理在头脑中认为工人的工作热情是**激发出来的，而实际上是工人出于对自己产品质量的热爱，那么经理作为领导所做出的决定就是糟糕的决定了。同样，如果一位政府领导人认为用紧缩金融的政策可以阻止通货膨胀，而事实上经济并不是按照这个模式运转的，那么他就会遇到麻烦。
虽然经理头脑中的模型是建立在他自己所获得的信息资料的基础上的，但是他也应该认识到别人的模型的价值—即其他人对他所面临的局势所做的别样的概念性描述。经济学家的著述中描写某些经济的模型；市场研究人员描述有关消费者行为的模型；心理学家描述工人们的工作动力模型；工序研究者则以公式描述生产过程模型。经理必须接触这些和另一些模型，并拿这些模型和自己的模型进行比较，从而在他头脑里保留住他面临局势的***的模型。
8、认识自己在企业中的影响
下级对经理的行为*为敏感。他们对经理的优先安排事项、决定、态度和情绪反应很快。在小型组织内，首脑对每个人员的影响是很明显的。但是即使在级别森严的大组织内，*高行政主管的影响力也是很强大的，也许比他自己想象的要大得多。在多级管理系统中，很多奇怪的事层层渗透下去。有一些在经理看来是微不足道的事，比如一句草率的议论，一个立即放弃了的主意，一点随便透露的消息，都会对组织产生深刻的影响。经理们在行动时必须自觉认识到这一事实。
对于优先安排事项要特别说几句话。经理通过他对自己工作日程的安排（即对自己要做什么事所做的决定）会对组织产生巨大的影响。如果他对某项任务特别感兴趣，例如市场销售或生产任务，他的下级也会随之转变以迎合他的兴趣。如果经理选择了一个不符合实际需要的领域作为他兴趣之所在，企业的经营管理就会失去平衡。经理应该自觉地适当分配他的工作时间，就好像他正在确定组织的工作先后顺序那样——因为事实也正是如此。
9、利用管理学家
在大型组织中有一种趋势，就是利用管理学家的技能来帮助处理日益复杂化的一些问题。很明显，**经理面临的那些问题的复杂性促使他们越来越多地转向管理学家，寻求他们的帮助。但是，为了使他们的合作取得成功，经理和管理学家必须学会如何共事。管理学家必须学会如何在一个动态的体系中进行工作，他必须创立新的工作方法，这种方法虽然不如他现在使用的方法那么讲究，但更能适合政策的确定问题。他的方法必须具有适应性，并且能不失时效地被运用—即处理当前的问题时得到运用。
经理必须学会同从事综合调查的分析家一起**地工作。到目前为止，经理工作的特点是没有任何分析的余地的。但是如果经理能够帮助分析家们了解他的工作和问题，并且允许分析家得到他的口头信息的基本材料，经理一定能从分析家那里得到很大的帮助。
人们可以设想出这种**的工作日程安排制度是如何产生的。
经理们确定工作重点的顺序，分析家以**的系统的方法来安排工作程序表。此外，人们有理由相信分析家能够为经理做不少信息的观察鉴别工作（浏览期刊、分析报告），并且能够把他所得的材料加以筛选，并将他所获得的信息形成文件。
在制定策略方面，管理学家可能是*能起帮助作用的。策略问题是很复杂的，但是经理没有足够的时间进行分析。管理学家可以帮助经理寻找机会，帮助他分析各种抉择的成本和利益，并提出较好的模型以供选择。他可以事先为经理拟定应急计划以防危机，并为面临紧迫局势的经理进行“快餐式”的分析。他还能监察那些必须由经理督办的，并为组织做出明确而有灵活性的计划。
分析家参与制定策略的关键在于解决笔者曾经论及的“计划工作的两难问题”。经理有信息和权力，分析家有时间和专门知识，但是信息必须传递到分析家那里，才能使其时间与技能发挥作用。
因此，我们结束本文时又要回到开始的地方。经理为了从管理学家那里得到可能的帮助，就必须与他们分享信息，其结果可能会建立一种全新的更**的管理方法。
