设定流程的界限
定义范围的关键在于设定界限：流程从哪里开始？为什么从那里开始？从哪里结束？哪些应当被排除在流程之外？
我们先讨论开始和结束之处。这个流程的触发点是什么？换句话说，你怎么知道启动该程序的时机？每个流程都有个触发点，每个触发点都是*一*二的。流程的触发机制可以是时间、用途、需求、活动或一大堆其他因素。一个制造流程结束后就会开始下一个流程，例如机械加工流程结束时会开始抛光流程。当所有零部件已经制造出来或分配到位后，就要开始组装流程。或者为了赶上最终产品的交付期限，需要在固定的时间开始组装流程。薪酬支付流程必须在每月的第一天启动，而飞机引擎则必须在使用了固定的航班时数之后进行大修，不管已经经过了多少天。
有些流程的触发点不只一个。例如，零件的更换要么是在旧零件破损时进行，要么是在进行预防性维护过程中按照固定的周期进行。在定义相邻流程的范围时多加留意就可以对此进行简化。在这种情况下，你可以制定一个流程来调查机器发生故障的原因（从而找到破损的零件），并制定另一个流程来确定预防性维护的时间。那么这两个流程都能用零件更换流程进行追踪，其触发点就是决定是否更换零件。
接下来，你怎么知道流程什么时候结束？曾经有人告诉我一句话，正好可以用在这里：
“到底怎么样算成功？”如果成功完成了流程，世界发生了什么改变？成功完成指定的流程可以是某款产品通过了测试，员工的薪酬得以支付，或流程的成果得以通过。流程的目标达成之后就算是完成了。如果你的情况看上去不一样，那么你就应该重新评估流程目标。
在你对流程进行调查的时候，你可能会了解到，自己需要对其目标略微进行改动，或者是增加、减少、移动流程的范围。
流程的确切界限在某种程度上常常是带有一定主观性的，当你定义多个相互关联的程序时尤其如此—这个流程从何处开始，那个流程到何处结束？界限取决于你从谁的角度来看待程序。这些决定也能帮助你决定流程的触发点。
确定流程的负责人
合适的流程负责人应当是流程架构图上*低层级的人员，同时他需要有足够权力和资源来确保项目的**部署和执行。
尽管如此，许多时候推动流程变革的人却不是这个人。有心修复流程的人可能是流程的某位客户，或是负责执行流程的某个员工—换句话说，是流程出问题时受到*大困扰的人，或者是敏锐地看到了流程改进机会的人。
在这种情况下，要求进行变革的人需要找出流程负责人并与其合作。双方必须理解（至少高层需要理解）且关注该流程。最理想的情况是将流程的**运转作为审核流程负责人工作的一项标准。
在同一个部门内执行的流程往往不难查明由谁负责。如果你不是负责人，则需要与该负责人联手（如果能让此人和他的主管一起加入就更好）。你可能需要准备一个业务案例，来解释流程的重要性和改进的机会。你应当考虑公司的外部收益（例如更多的销售或预订），但也要考虑内部的收益（例如效率的提升）。
优化你的目标
现在你已经有了一些数据，可能是量化数据，也可能不是。审视你的结论，然后寻找改进的机会。与类似流程或其他公司中的相同流程进行对标，这样做也可能帮助你找出改进的机会。
如果可行的方式不只一种，那么你要找的就是能加入到新程序中的最*实践。
参考你新了解到的东西，判断你最初设定的目标是否能够实现，判断你是否能接受这样的结果，是否需要根据你的结论，缩小流程的范围，或合理地扩大范围，抑或是进行一些增补。根据可供使用的资源确定什么样的目标才是切合实际的，并参考利益相关人（包括供应商、客户、管理层和流程使用者）的需求来决定需要制定什么样的目标。
