前几天有个朋友问我：“花了那么多钱激励员工，为什么员工不买账，还要走？”
这不是我***次被问到“钱花了，咋没有激励效果？”是啊，怎么没**果呢？是钱没给够，还是这届员工不行，冥顽不化，无法激发？其实都不是。我给那个朋友讲了个笑话：
A：“你能借我100块钱吗？”
B：“可是我只有50块”
A：“好吧，那你还欠我50快”
从中看出什么来了？问题的关键根本不是钱，而是方法。在员工激励这件事上，如果不讲究方式方法，不知道激励背后的一套心理机制的话，往往会做出事与愿违的事情。当单一的激励成为一种惯例时，就已经失去了激励的作用，不但不要指望员工会对你有什么感激之情。甚至，当某些要素发生变化时，人家还会觉得你欠了他的。这种现象其实是有理论依据的——赫茨伯格的双因素激励理论：
报酬待遇、上司的监督、人际关系、工作环境，这些和工作内容本身没有太大关系的物质利益和工作条件等，在工作中属于“保健因子”。如果工作中这些条件没有被满足，员工很容易产生不满。任何一个企业要想安抚员工，维持工作水平，就必须让这些因素维持在使员工满意的水平。不过这些因素只能消除不满意，却不能激励员工更热爱这份事业。
而激发员工工作意愿，自发自愿地“喜欢”一项工作的元素，来自于工作内容本身，属于“激励因子”。这些条件包括：成就感、赏识和褒奖、工作内容本身、责任、升迁和发展等。
怎样做激励才**？
“激励”这个词中包含两个意思：激，激发；励，鼓励、奖励，而奖励中又分为物质奖励和精神奖励两种。一套行之**的激励政策不能只“激”不“励”，比如说每天带着员工喊喊口号，做做成功学的洗脑培训；也不能只“励”不“激”，持续性的给钱给福利，因为任何“制度化”或“疑似制度化”的激励手段都会失去应有的激励效果。但凡是激励，一定是有激发的成分，也有奖励的成分，二者缺一不可。
❖ 一、怎么“激”？ ❖
关于“激发”这个环节，我们先来看一个案例：
在一所学校，通过选拔赛，**们在500名学生中选拔出***的50人，又从教师中选出了5名***的负责教育这些学生，6年后，这些学生的确以全校***的成绩毕业了，而5名教师也都成为当地的特级教师，获得无数奖项。此时，**公布当年选拔赛的成绩，原来这50名学生并不是***的，只是随机抽取的。
这无疑是一次很成功的激励案例，案例中涉及到了一个管理学中的“期望理论”：
激励力量（M）=目标价值（V）*期望值（E）
在这个理论中，我们可以解读出3个关键性要素：
1.期望值：对目标和想要达到的效果有多高的期待，反映的是人需要动机的强弱；
2.媒介：获得信任的载体和措施；
3.对于期望目标的评估。
仔细想下，不难发现在“激发”这个环节，其实*难做到的是找到合适的“媒介”，在你的期望值和目标结果之间搭建一座可信的桥梁。在案例中，“考试”这个举措就是激发的媒介，通过“考试”这一举动，让老师和学生都相信了**们给出的结论，并在无形中做出了持续朝着结论方向靠拢的举动。
有的公司在激励员工时，期待值放的很高，但是忽略了“媒介”的作用，总喜欢喊些空洞的口号“你是*棒的！”、“你是***的！”，这话喊出来老板和员工心里都不信，甚至，员工在听多了这种空洞的激励后，没准还会偷偷的翻个白眼，默默的腹诽“我什么样我心里还没数么？老板，你开心就好”。
那么，**的激发该怎么做呢？很简单，管理者在激励员工时，要做到“肯定要言之有物，嘉许要明确细节”。比如：
上司对小明说“你是我见过的*有潜力的销售，虽然刚来的时候业绩不好，但是这几个月以来你业绩的成长速度是*快的，***。”；
老板对众同事说“小李是*热爱公司的人，以公司为家，每次他*后离开的时候都要检查各处都水电煤气，在公司需要人手的时候，还会介绍靠谱的朋友来面试”
❖ 二、如何“励”？ ❖
说完了“激发”我们再来说说奖励该怎么做。“奖励”不能仅仅停留在单一的给钱层面上，这是一种低级的激励手段，如果说用“升职、加薪”这种特别单一的导向来诱导员工的话，加薪是有限度的，升职也是有限度的。而且在激励这件事上，是不存在“一招鲜，吃遍天”的情况的，用的多了，也就只能变成黔驴技穷了。我们还是先看案例：
案例一：有一年年阿里巴巴集团的年终分红除了年终奖外，还增加了一个“特别红包”，这个“特别红包”将会直接打入每个人的支付宝账号里。加了奖金大家当然都很开心了，然后第二年年终的时候，大家就期待今年会不会也有这个“特别红包”，结果是没有的。马云说：不发红包的原因就是今年阿里巴巴集团并没有取得特别成绩，所以也就没有特别惊喜。
案例二：小王早上一到公司，突然全部同事都站起来给他鼓掌，hr推着个蛋糕出来，恭喜他入职一周年，小王又惊讶，又感动。然而，后来发现每个同事入职***的时候，hr都是采用一样的配方，一样的套路，次数多了不免就尴尬起来，甚至有些入职年头长，被套路次数多了的老同事，会选择在***这天外勤，以此避免形式主义的尴尬。
从这两个案例中，我们至少能得出一个结论：激励因子是需要新鲜度去保持的，每次都有，每个人都能预料到的东西就不是激励因子了。好的激励是在一种很不确定的环境中，去寻找到员工内心的动机，这样的激励才会是一种持续的，且成本低效果却更好的手段，当然，这种激励实施起来也要比一成不变的激励方式困难许多。不过好在，在做好激励这件事上还是有章可循的：
1.动态的，时常变化的
案例二中，小王在入职一周年时的仪式中，无疑是受到了很大鼓舞的，那为什么好景不长呢？因为这样的激励手段变成了一成不变的常态，从感动到形式主义只需经历数次枯燥无味的重复。人的动机不是一成不变的，它是随着人的成长和所处的环境而流动的，比如说：
关于为什么要加入我们公司？刚刚大学毕业的小明，他可能只是需要一份在北京的工作；而已经工作了3年的小李，则是期望可以学到更多的东西，5年后工资翻倍；对于已经工作了5年的老张来说，他可能是看中了公司的贷款福利，想在北京买套房子；已经工作了8年，有车有房的的老徐，则更关心的是一个可以施展自己拳脚，完成自己梦想的舞台......
很多管理者知道要去了解员工的心灵扳机，这个没错，错在他没有经常去跟员工沟通，人是会变得，随着他的需求发生变化，所激励的点自然也跟着发生变化。一个人20出头的时候可能处于一人吃饱全家不饿的状态，但到25岁的时候可能就要考虑交男女朋友，男生的话可能要考虑怎么去多赚点钱泡泡妞，如果30岁的时候可能就要考虑我要生小孩、买房子，我要有储备。因此，好的激励一定是动态的，是时常变化的。
2.新鲜的，带有surprise性质的
阿里偶然出现的“特别红包”，新人小王***次经历“***”时的感动，都起到了很好的激励作用，原因是什么？就是这些行为都发生在当事人的预期之外，这种经历对他们来说是新鲜的，这些激励行为发生时，当事人的反应无一例外的是惊喜。这也是**激励的另一个关键点：新鲜感和惊喜度。
3.高于保健因子的
这个也是激励中的一个关键点，却没有细说的必要，绝大多数人都明白：想要产生激励的效果，使用高于“保健因子”的激励因素是必要条件。
❖ 三、有比较 ❖
激励是比较出来的，激励的价值很大程度上也来源于比较，就像海拔高度和相对高度的问题，当你站在青藏高原上时，虽然海拔高度已经很高了，但它没有相对高度，所以你是不会觉得自己站的有多高的。因此，在做激励的时候，一定要有一种相对高度做对比。有这样一个故事：
老王辛苦了一年，年终奖拿了1万，按捺不住心中狂喜，打电话给老婆说：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去你一直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝一下！
老王拿了1万年终奖，发现办公室其他人年终奖都拿了2万。老王心中郁闷，下班到家，见老婆在做饭，嘟嘟囔囔地发了一通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他一百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。
老王拿了1万年终奖，左右一打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王一听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了一整天。回到家，一声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：你个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到你玩电脑，老子打烂你的屁股！
同样是1万块，为什么3个故事中老王的表现会如此不同呢？原因就在于比较，幸福是比较出来的，不幸是比较出来的，而激励也是比较出来的。
作为管理者该如何利用这种比较呢？我认为可以把这种比较分成两类：一类是可客观计算薪酬的岗位，如销售岗，要公开比较，倡导一种优胜劣汰的氛围；另一类是无法客观衡量计算薪酬的岗位，如财务，这类岗位的比较就不能放在公开层面上了，那要怎么比呢？这里就应用到我们曾经说过的271考核法了，通过管理者的私下沟通，告诉员工：他在团队中是处于20%的**位置，还是70%的中流砥柱的，还是10%可能要被淘汰的位置。
一套行之**的激励制度一定是考量了员工的需求和公司的状况综合规划出来的，一定是管理者花费了很大心思去制定和落实的，只有做到了这些，我们才能收获到期望的激励效果。
