20世纪50年代，美国两家知名的大型企业-通用电气公司和西屋电气都遇到了一个同样的麻烦：在销售不断增加的情形下公司利润反而越来越低，这一趋势显然危及到了企业生存状态。为此，两家公司分别请当时美国*知名的专家，组团进行了为时一年多的调研，由于这次调查，专家们提出了管理战略这一概念，同时战略管理做为整体的研究体系、学习体系、和实践体系也由此开始。
经过研究分析，专家们将公司产品按利润分类，结果发现了这样一种组合：
（S-销售量；P-利润；R-资源）
分析上述组合之后，人们进一步发现，公司是按每一种产品占全部销售额的比重（ Sa/S ）进行资源分配，而不是以产品产生的利润来进行资源分配（Pa/P）。所以，新产品和高利润产品难以得到应有的资源支持，大多数资源都被分配到销售不断上升中的拳头品种上去了。（ Ra/R ）那些利润较低并且仍在持续降低的产品获得的资源越来越大，反过来又促使这类产品的销售也越来越大,二者相互推动，不断的挤占盈利品种的资源份额，限制了它们的发展空间，从而导致总体利润不断加速下滑。（注意：拳头产品-销量巨大，市场巨大。）
于是就有人提出：资源为什么要这样分配？他们为什么要这样做？这样分配资源的目的是什么？这就提出了一个新的概念：目标决策，并由此衍生出战略管理这样一个词汇。战略管理主要研究的就是这样三个方面：目标；业务组合；资源分配。在商业流通企业中，业务组合可以看做是企业全部销售中，以每种商品的利润贡献来进行分类的，不同商品各自占有资源份额的配置方式，以及采用这种配置方式的依据。
这个案例是现代企业战略管理产生的起点。人们由此开始了对企业战略管理和目标决策等问题的研究。可这里*要紧的是：为什么企业会在实际决策中偏离了自己的价值目标？笔者的答案是：1、资源配置方式的依据片面侧重对销售需求的满足而忽略了企业根本利益—盈利。2、“市场错觉”的诱惑；
正如寓言“南辕北辙”中所讲的：某人要到南边的楚国去，但他却驱车向北走。由于方向错误，所有为了去楚国而准备的资源如：技术上乘的车夫、配置的名马良车等就只会为他远离目标而提供便利。如果企业不去主动地引导销售需求，而是盲从于销售需求，忽略了企业自己的根本目标-利润。同样会在不知不觉中偏离价值目标导向，使自己的资源、能力反作用于自己的愿景。
诚然，企业盈利必须通过销售才能实现。但是我们还需要了解：销售的增长不仅仅体现于市场的广度，还体现为市场的深度。销售成果不仅仅表现在成交的量，还表现在成交的质。市场的稳定不能仅靠超级大户和大品种，更重要的是靠市场覆盖密度和可供可变现商品的丰富度。更为重要的是：企业不是为了销售而销售，也不是为了击垮对手而销售，而是为了利润销售。
绝非所有的销售都创造利润，有些销售非但不能创造利润，反而在削减利润或制造亏损。销售是产生利润的必要条件但不是充分必要条件。反映到企业资源分配部门的销售需求常常不是真正的市场需求，而是某种“市场错觉”。
到达楚国是目的，某人位置的移动就是必要条件，但不是充分条件。充分必要条件是：移动，且所处的位置由郑及楚。车夫、良马、好车、川资是为实现由郑至楚的资源，位置移动与到达楚国的关系就如同销售与企业盈利目标的关系一样。投入了资源，发生位置移动是必然的。但如果在错误的方向上投入资源，结果就与目的大相径庭。
美国通用电气公司是世界上*大的多元化服务型公司，它的历史可以上朔到托马斯.爱迪生。象这样的企业竟然也会发生资源配置方向性错误，说明常识性错误的存在绝非个例。
企业可以为了较长期的，确切的可以把握的更大利益而暂时牺牲短期盈利。但不容质疑的是，这种情形纯属个例而绝非常态。任何企业的**目标永远是创造利润，市场*大化只是企业实现利润*大化的手段之一，企业的*终目标在于利润*大化而不是市场*大化本身。阶段性行为在完成其使命之后必须及时回归**目标，回归常态，而不可沉溺于其间流连忘返。
特别是中小型民营企业，它们中的多数尚未完成资本积累，财单力薄，资源对于它们而言更加宝贵。它们的当务之急是继续资本积累而非大马金刀攻城略地。它们中的多数尚不具备决胜市场的资源和能力。小企业的每一分钱都要用的恰到好处，每一笔投入都必须能获得合理的产出，这是他们所处的客观位势所决定的。
资源配置不当是企业通病，任何一家企业都或多或少的存在这个毛病，无一例外。任何企业都不可能使自己的资源配置达到尽善尽美的境地。但是，这并不能改变这样一个事实：企业的资源分配长期偏离利润*大化目标，忽略企业自身的根本利益，无限“满足市场需求”永远是一项*为可怕的战略性失误。急于达成市场目标，长期把自己的主要的力量用于与价值无关的事情上，错误的使用组织力量，并在这一错误已经严重损害企业根本利益的时候仍然茫无所知，迷途忘返是*为常见的，危害*大的管理模式。
为了成功，人们想把事情做到*好，但却往往因此与成功渐行渐远。其中有一个重要原因，就是沉溺于具体功能性问题的解决而忘记了根本目标。
企业按销售需求分配资源看上去似乎没什么错，毕竟每一个企业都会把产品的销售和市场份额当作头等大事。但如果忘记了自己的根本目的，必然会赢得了战斗，输掉了战役。市场打开了，而自己却赔光了老本，就此一蹶不振。许多情况下，一系列战术的胜利往往构成战略的陷阱。市场当然重要，但更重要的是市场带来的利润。
企业的力量来自资源和组织能力，资源配置是事关战略的头等大事，而组织能力则是实现优化资源配置的重大保障。企业消耗自己资源的目的是实现盈利，企业永远是为了利润而销售，而绝不应为了销售而销售。
