一直以来，关于诸如华为、阿里等标杆企业及其领导人管理方面的书都是财经类的畅销书籍，之所以如此受欢迎，除了这些标杆企业的成就的确让人叹服外，还有我们中国是一个爱学习的国度，中国的老板们更是一个喜爱学习的群体。毕竟大家都有梦想与追求，都想通过研究标杆来给自己获得力量与方法，以便实现各自的跨越与飞跃。
好，重点来了：不少企业家伙伴们看了不少诸如华为、阿里等经营管理方面的书，还有的人不仅这课学、那班的上，甚至登门朝拜式地学，不可谓不用心，不可谓不上进，可回过头一看发现专研的不少，琢磨的也很多，为什么就没学会呢？
企业和老板通常什么情况下会去学？
先说说我们每个人都经历过的一些事：比如感冒发烧，咳嗽时。我们通常的做法就是先坚持一下，坚持不住了就去药店卖点自认为治感冒或者咳嗽的药，如果再变厉害了，我们才会想着去看医生。
如同体检和看病一样，企业家们有的具有强烈的危机感不仅具有超强的学习内在驱动力和自觉，更有学习的消化吸收力，这类也就是一些标杆企业老板的共有特征；而另一部分老板们则是头疼医头，脚疼治脚，在企业出现了问题后才想着去学，殊不知：企业经营就像人的免疫力一样，平时没有预判和定期体检等企业免疫力下降、抗压能力变弱后再去调理，效果如何暂且先不说，即使**能恢复的时间必定漫长，这对于变幻莫测的市场竞争无疑措施了很多时机。
01企业经营出现了问题，要拯救。
记得列夫托尔斯泰说过大意为：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有不幸一句话。可在企业界，你会发现在经营过程中的结果与老列说的正好相反即：成功的企业方法各具特色；不成功的企业的失败大都雷同，基本上是被战略失误、管理不善、市场失策、节奏失调、产品失效、欲望冲动、资金断流等原因造成。做企业真心不容易，这个真只有干过企业的老板才具有发言权，简直可以用“九死一生”来概括。而且失败的可能性远远大于成功的几率！一不留神，就被这坑那坎给套住和阻隔。
02企业发展遇到瓶颈，要突破。
尽管老板总是在解决问题中发展，在发展中解决问题。但更应该在发展中提前预判与把控问题。可现实中，我们大多数企业老板与平常人一样，总把未来想的美好，把结果和后果想得很美妙，从而放松了对企业以及对个人掌控力的提升，一旦企业发展遇到瓶颈，无法应对和解决时才想起去学习、才想起去找医生把脉！
03企业战略出现了问题，要调整。
我们只要细心观察，就不难发现，一些企业本来做的好好的，可做着做着就无声无息甚至无影无踪了，着实让人惋惜。怎么会这样呢？很多企业是盲目求大，盲目多元化的结果。追求大与多元化，本身并没错，错就错在战略上：这就涉及到战略的界定，也就是既要界定企业（包括品牌）的边界（企业及品牌的承载力），又要划定未来的方向。可事实上，我们老板尽管都很聪明、都有界定，但往往忽视了：企业的战略界定、自身阶段与现实所能整合资源的比例值中的理想收益分子与固定及边际成本分母的关系（大多数时候考虑的都是分子*大值，可一旦分子、分母变数过多或者比例失调马上就玩不转了）。
04老板觉得能力没跟上，要提升。
老板能力会随着企业的发展而发展，同样企业也会因为老板的能力提升而提升。老板是在企业经营过程中不断成长的，无非是自我学习的能力与意识强弱的区别。当老板感觉自己的能力已经有点跟不上企业的步伐或者已经快驾驭不了企业了（当然，这个是那些具有危机感和较强学习型老板的潜在意识不代表真驾驭（比如像乐视般失控的除外）），都会积极主动地去寻求学习。
05老板具有强烈的危机意识与自觉，要**。
这种类型的企业老板大都具有很强的危机意识，责任感、使命感、自觉性，努力并希望将企业不断推向新的高度。正如任正非总是在企业内部会经常自问，华为的危机在哪？比如劲牌的吴少勋就会经常在公司内部发动员工思考“企业销售突破100亿后，企业到底要什么？”等。
比如京东在销售达到一定数量级、员工队伍规模破万后，刘强东就给自己放了假，远到美国哥伦比亚大学去充电（一不留神还收获了爱情）。按常理，做到这个级别，刘强东应该是给老板上课的份，可他仍继续学习究其目的一是留点时间、换个环境思考好好地思考一下企业的未来；二是为了迎接明天更大的挑战而提前进行智慧准备。
学习，企业和老板过往经常犯的错！
01觉得外来和尚会念经，没注重内部经验提炼。
过去我们常常说外来的和尚会念经，其实之所以有这样的观感，主要是外来的和尚念了你没听过的经，你觉得很新鲜。试想你要是日后经常和这个和尚在一起，久了看你还愿不愿意听他老生重弹。企业老板也是如此，我们喜欢听一些新鲜的东西，而对于身边尤其是***了解企业的员工或者一些好的方法容易犯灯下黑----无视和忽视。所以，企业包括员工一些好的做法、方法或者建议没有得到**提炼，没有得到加强与推广。
02盲目冲动、雾里看花地学
不少老板学习要么带着很强的功利性为了进入某个圈子、营造某种关系而去学、要么就看身边的人都在学，好像自己不去学就OUT了。殊不知，做企业就是修炼，企业的免疫力要靠日常的锻炼与保养包括定期的体检与反省。总之，很多老板都是在没有分析自己要什么、没有计划怎么提升，没有方向学什么的情况下而乱学，就如同盲人摸象似的学。去时，没带着问题、带着思考、带着分析，结果要么随着别人的思路走，要么就对一些所谓的招数、套路新鲜的不得了回来就开始折腾；要么就只看到了现象没去深挖别人成功的背后的一些本质。
02习惯性生搬硬套、照葫芦画瓢。
也许大家听说过这个段子，说河南一个本来经营还不错的药品企业老板，去听了某一成功学老师的课后被那老师课堂上所表现出来的员工精神、形式感、仪式感所折服，回来后就开始了在企业大动员、大整顿照着那始做，要求员工天天早仪式、晚仪式的，整的员工跟精神病似的，后来员工没疯可跑了，结果企业散架而垮了！
这个段子告诉我们一个道理：老板学习没错，错在学后的消化吸收、应用上。这个老板一是没有带着脑袋去；二是学了回来没有根据企业的一些特征来消化、吸收。一般大一点的企业或者有阅历的老板不会犯这样的错（尽管也不少大老板去听过，但人家带着自己的思考与判断，能透过现象看本质），而一些阅历及视野相对缺乏的老板则不断掉进了这个坑。学习的目的不是为画别人画过的瓢，而是吸收后画出企业自己的葫！
03刚开始激动、接着盲动，然后乱动、***不动。
不知道大家是否曾遇到过这样的现象：我们的老板学了归来或者听了他没听过且还觉得很特别的东西以后，老板首先做的事就是把所听、所学的东西美名其曰地来跟核心员工分享。以便通过分享来触动员工！可结果分享后了，一切照旧！这是现象之一；还有一种现象，老板们学了回来，马上就召集几个核心骨干，回顾一下所学的方式方法，在没有经过大家讨论、没有分析、没有达成共识之前就以布置作业式的让员工照做，结果做着做着，要么就无声无息了，要么还不如不做之前的效果好！
所以学习是一方面，学后怎么做、如何用又是另外一方面。要是说过就算做过、简单布置就能做、就能**果，没有体系、系统的推进、没有上下达成共识、没有考核监督就能执行、**的话，那岂不人人都能成为成功的企业家了！
04老板不结合自己的基因、企业的基因、产品市场基因等而致用。
大家都知道华为的狼性团队，无不叹服华为团队的执行力，也知道华为的灵魂人物任正非是转业军人。请大家再想想，如果任大老板不是经过部队多年的锤炼，而是出身于专业技术，情况又会怎样？
同样是做灯，雷士与三雄的经营风格就两样，造成这个差异的主因则是雷士的创始老板是市场一线出身，而三雄的老板则是技术出身。你让一个技术出身的老板用市场出身行事风格去做，那**不会有什么好的结果。所以，老板们学什么重要，重要的是学后要根据自己的特点、企业的特征、市场的形态来运用。
比如乐视，在高速扩张期为了解决领导团队的问题，采用国外通行的做法挖、挖、挖，所挖之人个个都是国内各个领域的***高手，结果牛逼的职业经理人在一起谁都不服谁。再加之贾当家的摊子太大，还要不停地吹气泡没有时间来沉淀，对于高层团队之间的磨合与管理根本也无暇顾及，没有形成核心自然也就没有***了。在中国的人文背景下，没有***，工作开展的结果会怎么样？
企业和老板到底要学什么，怎么学？
01两面学：学正面，学反面。
标杆企业应学而且一定得学，这个不用多说，大家都在这样做。需要重点强调的是学反面，也就那些失败的案例。马云说过了很多经典语录，随便问个人都能说上一两句马氏金句。但马云说过了一件事，未必引起企业界的重视。马云说他与十八罗汉刚开始创立阿里巴巴的时候，经常研究的不是那些做的好的企业而是那些做的不好的企业，研究他们为什么失败，其主要目的就是警示内部创业团队时刻提醒自己尽量不要再掉进那些企业已经掉过了的坑。
大家为什么都很佩服史玉柱，只因他在掉进了珠海巨人的深坑后不仅能爬了出来，而且出来后又创造了新的高度，可大家有没有细想过：史玉柱为什么不在珠海站起来，必须要换个地方（江苏江阴）才能站的起来！如果大家有心话可以去观察：那些但凡大起大落后能重新站起来的人基本都是在换了环境或换了行业或换了市场后才实现起死回生的，这是为什么？
因此不仅要学标杆一些好的方面，更要好研究反方面的一些案例，特别要分析那些曾经辉煌过跌倒后能站起并再创辉煌的案例。
02两部学：外部学、学内部。
穿串珠基本流程是先将每个珠子打磨、钻孔，然后找到一个合适的线，***个个串起来。
企业发展的过程有时也与串手串的过程几分类似，都是先找一个点切入，然后找到一个主线，围绕这个主线不断的串珠。企业在这个穿珠子过程中，逐渐由小发展壮大。而企业能发展壮大的过程，都是基于一些好的方法和做法。所以，企业不仅要学习外部一些方法与经验，更要总结内部一些好的经验和做法。诸如车间管理、技术开发、品牌营销、市场开拓等，这里面都很多值得企业自己来总结并推广的一些经验与方法。
不可否认，无论哪个企业，在其市场开拓过程中，尽管公司都会有统一的市场政策与条件，但因市场人员的个体不同就会导致其所管辖市场的结果两样，这样就带来一个问题：那做的好的人，他有什么方法可以总结？如果逐一把几个做的好的市场经验总结整理并编成手册，是不是就成了公司经验？是不是也就成了公司所有市场人员的操作指南？企业的其它系统呢，是不是可以以此类推？
其实不光外来和尚会念经，内部道士同样也可以解疑答惑。所以，一方面，要学习外面的。另一方面，要善于内部提炼，学习内部的，而内部的更具有现实意义，因为这是形成企业特色及奠定发展的根基。
所以老板更要善于发现、挖掘内部员工一些好的做法（包括老板自己一些好的做法），这不仅是形成企业自身特色基因的基础，也能极大地提升员工的参与感、成就感。
03两行学：同行学差异、跨行学创新。
很多时候，大家习惯盯着我们所在行业中做的比较好的企业尤其是领头羊企业，要不要盯，肯定要盯，但盯的思维不对，往往我们只习惯盯着他们做的好的一方面，而忽视了他们做的不好的一面，然后就按照别人好的式样去学，结果仍旧不行。这种错误的关键点就在于：***，你学人家意味着你拿竞争对手的方法去打竞争者，就如同新生儿与成人搏斗一般，能有老手得心应手吗？第二，等你用人家的方法尤其是营销方法去做市场时，时空环境、竞争环境早已不是你所学标杆所使用方法破题的环境了。所以，学习同行，研究别人做的好的原因时，更要发现并挖掘标杆做的不好或者做的不足的方面，那才是你能立足、赛车甚至超车的核心。那模式和好的方法怎么来？从跨行中学习，学习跨行中一些好的经验和方法，之后结合企业所在的行业特征、竞争特征、消费特征、企业特征本着竞争区隔的原则来打造自己的方法论。
04两人学：老板学思维与区隔，员工学方法与执行。
具有一定规模企业的员工经常会感到自己有点跟不上老板的步伐与节奏：老板知道的太多、脑子转的太快，可又不见老板去正儿八经的学，其实，这一点也不奇怪，毕竟老板接触的人多、信息源多，关键是其吸收消化快，能透过现象看本质、能从点滴找规律。
为什么马云总能说出一些金句，一则这是他在经营企业过程体会的深刻概括；二是他全世界各地跑后的信息提炼；三是他具有强大的影响力，说的废话也成了真理（当然不可能是废话）。
马云从创业到如今扩张一直努力化解核心的两大层面问题。一是形成区隔，这是从竞争生态的角度而言：你要做出不同，做出差异来，所以我们就看到了阿里巴巴与传统批发和贸易形成了区隔，淘宝、天猫与传统门店形成了区隔；支付宝与银联卡形成了区隔、盒马鲜生与快消零售形成区隔等。正因为有了区隔，因此马云凸显了出来；而之所以能有区隔，关键还是靠脑袋与眼睛，脑袋眼睛决定思路与出路。
所以老板和企业***要学的是竞争区隔和思维模式，这决定企业的方向与发展！
那员工学什么呢？
如果一个企业人人谈战略，个个谈模式，不干自己该干的事，这个企业离完蛋也快不远了。战略、方向未确定之前可以让员工去发表意见与建议，这是形成共识的基础，一旦定了目标、定了基调、定了路径，员工就必须思考怎么执行、用什么方法更好地执行，一定要取得怎样的结果！因此，不同层级的员工更应学习各自操作层面的落实与执行方法。当然，在这个过程中，不能抹杀员工的思考积极性，但不能让员工思想跨轨、位置颠倒！所以员工更要学的是提**率、提升成果的方式、方法。
05两用学：阶段用，发展用。
当团队在10人以下时，老板还可以人盯人（老板自己盯着这些人）；当企业达到30人以上后，老板还想靠自己盯着这些人，即使你有这个能力盯也没有这个精力盯了。这时你就会通过配个副手来分担；当团队超过100人以后，你再靠人盯人估计也盯不住了，你得配多少个副手？这时你必须靠适当的制度、标准与副手一起来完成盯人的任务了。
随着企业的发展，团队规模从200人发展到1000人后，你就会发现原来的管理与制度（不管是各项内部管理规章制度还是外部市场营销等政策规定）都已经很不适应当前的企业要求了。同样，当销售额从1亿发展到10亿甚至更多时，原来的市场营销管理方法和工具已经不适合当前的现实需要了。怎么办？只能及时发现问题并**的修正、修改、完善。
这就告诉我们企业学也好，用也好，必须要有阶段，根据发展而来，尤其是学以致用时更加要讲究阶段论和发展论。当然企业及老板提前储备是很有必要，一如刘强东美国求学。不能本末倒置。你用管理1000人的方式来管理10人，抛开成本不说，关键会把人管死、管跑！
尽管老板名称好听，但角色难当！需要九死一生的锤炼，这个过程***不停学习，才能战胜自我，超越自我！学习这点事，还真不是小事，更不是简单的事！
