教授、电脑设计师艾伦·凯伊（Alan Kay）有句名言：“预测未来的****方法，就是主动开创未来。”但是，在如此动荡而充满未知的世界里，如何才能开创未来？成功的组织如何继往开来，建构对未来的新观点？已占有一席之地的品牌，要如何忠于***初的承诺，同时在面对价值观与偏好不同的新顾客时，如何与他们产生意义和关联？功成名就的高阶主管，如何确定自己的全部所知（辛苦累积的智慧和专业），不会限制了自己的想像力？
艾伦·科提斯·凯伊（1940年5月17日－），美国计算机科学家，在面向对象编程和窗口式图形用户界面方面作出了先驱性贡献，2003年获得图灵奖。目前担任Viewpoints研究院院长，加州大学洛杉矶分校**教授。
这些问题对组织和领导人很重要，会决定他们能否拥有美好的未来，还是会困在过去。在我思考那些领导人和驱策他们的思维习惯时，我发现，他们大部分可分为以下四个类型：
狂热的学习者
担任领导人而产生的深刻满足感之一，就是你可以成为老师：有些年轻同事渴望获得已受到时间考验、证明**的建议，你可以与他们分享你在成长过程中累积的智慧。至于开创未来，**能领导人多半是***渴望学习的人。有创意的领导人总是自问：“我的学习速度跟得上世界变动的速度吗？”
WD-40的CEO盖瑞·里奇（Garry Ridge），可能是我所知***执着于学习的高阶主管。他促成公司许多重大创新，带领创造**的成长。WD-40成功的秘密是什么？里奇致力打造一个充满“学习狂”的组织，他们热切投入新的科技和商业模式。他授权给一群名为“明日团队”（Team Tomorrow）的高阶主管和工程师，以强力推动全公司学习。
此外，彷彿是进行学习狂热度测试，他***喜欢问同事的一个问题就是：“你上一次首度尝试新事物是什么时候？”能适应未来的领导人，都确保学习的速度要能跟上世界变动的速度。
自我破坏者
在一个产业里工作得越久就越有成就，也越难看到新的模式和可能性，以及通往未来的新路径。***领导人往往任由自己所知的东西，局限了自己的想像力。这是个严重的问题：如果你紧抓着过时的想法，即使它们在过去成效**，你也无法开创未来。
出色的美国社会运动家罗珊·哈格蒂（Rosanne Haggerty）在解决游民问题方面有重大影响。“十万住家运动”（100,000 Homes Campaign）是她*大的成就（以及*具革命性的成就）。
要达成这项计划，哈格蒂必须质疑、挑战自己所知的一切。她说：“我惊恐地发现，我们设计来解决这个问题的方法，本身就有限制。我们必须自我颠覆。”改造自我是极为严峻的，而这**有必要。她提出告诫，“对自己*新构想的自负，往往阻碍你看出下一个构想。”能适应未来的领导人，都知道何时应该颠覆自己。
坚定的乐观者
领导不仅与智力有关，也与情感有关。在这个动荡的时代里，推动深度变革所需要的条件，是由领导人展现的风范、呈现出来的言行态度来设定。研究组织生活的知名学者约翰·加德纳（John Gardner）主张，**的领导人会流露出“坚定的乐观”。他说：“塑造（未来）的人，不会是对未来没有真正信念的人。开创未来的，会是怀抱高度动机、满腔热诚、极度想要或深信某种事物的人。”
成立不久的大都会银行（Metro Bank）正在重新塑造英国金融服务的未来。创办这家银行的创业家维农·希尔（Vernon Hill），就流露一股充满活力和信心的精神，**感染力。
确实，希尔采取的高接触（high touch）商业模式，正在改造这个以劣质服务闻名的领域。
希尔展现出的心态，塑造了这家快速成长的银行。他说：“如果我们不保持活力，就会毁了我们银行要传达的讯息。”正因如此，大都会银行要寻找的是“热血”领导人，愿意热切追求大都会银行的使命。除非你对未来蕴藏的事物满怀兴奋，否则你无法为你的企业开创繁荣的未来。
热切的实验者
关于未来有一个见不得人的秘密，许多人都不想面对，那就是：即使是***振奋人心的突破，基础都来自告吹的项目、出错的产品和失败的方案。正因如此，适合未来的领导人才会支持推动许多构想，尽管知道其中大多数构想将无法按规划产生成果，而他们的目标，是要发现其中少数几个将会成功的构想，而且成效高于任何人的想像。
***能代表实验精神的高阶主管，莫过于亚马逊公司的CEO杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）。
贝佐斯愿意接纳不成功的构想，以此为基础而成为**首富。他说：“豪赌本身就是实验。既然是实验，就无法预知是否会成功。”适合未来的领导人了解，成功必然要先经历挫折，进步的路上不会没有坑洞。
当然，一如所有的架构，以上也是简化的说法。很多人不会完全只属于其中一个分类。但对大多数人而言，越能完整接受前述的特质，有助于因应重大变革的艰巨任务。我们无法保证，某个态度一定能够协助你，为你的组织或你自己开创更美好的未来。但如果每个人都能找出其中***适合自己特质的思维习惯，就能让自己更符合未来的需求。
