所谓“忙中出乱”，别被紧急的事情冲昏头脑。在作出某一项艰难决策之前，你总能够为自己留出12-24小时来收集影响决策的信息并进行一番深思熟虑。
由于现代生活节奏日益加快，大多数人已经习惯于快速反应。我们不会、也无法给自己足够的时间去思索我们所面对的日益复杂的挑战。现代科技将我们紧紧包围，驱赶着我们一路向前。无论是在工作中还是在家里，我们时刻感受到时间的挤压与催促。
然而，一个**的管理者，即使面临燃眉之急，他也会在行动之前尽可能长地做必要的停顿，而有些管理者似乎可以放慢时间的脚步。很多才华**的杰出人物总是本能地知道该在什么时候稍作停顿，即使只是瞬间的暂停，而这个道理同样适用于更长时间的决策。我们当中的一些人具有出色的才能，他们讲笑话的时候知道在什么地方应该停顿，以便抖出响亮的包袱；他们在对别人做出评价之前，也知道应该稍安毋躁，多考虑一个小时再说。这种能力一部分源自直觉，一部分源自分析。
对明智的决策者来说，时间并不是**刻板的节拍器或者原子钟，它十分灵活，富有弹性。时间是一个模糊的概念，我们常常会对其产生误解。如果完全专注于大脑在几秒钟或几分钟内所做的反应，那些更快的反应就会逃过我们的眼睛，这也是管理者在决策时所面临的一个普遍问题。
作为团队、企业的***，工作中的自然组成部分就包括要做一些较为艰难的决策、判断。这些决策之所以显得如此困难，大多数是因为它们是十分紧急的，所以，多数管理者时常被某个必须要做出的决策的重要性和复杂性所困扰——拖延决定或是不假思索地做出一些决定，仿佛都不是明智的举动。
与之相反的是，聪明的决策方法是将这个艰难的决定过程分解成为操作性强、易控制的步骤，如此一来，管理者可以更好地掌控决策时间。
***步：收集事实信息
多数管理者都认为自己手握足够的信息，足以让自己做出一个对企业发展理由充分的决定，但是，当决策之难已经让你“压力山大”时，你或许并不像你想象中的见多识广、运筹帷幄。其实，获取充分的事实信息的目的并非让你做出改变，而是为你后续巩固决策、执行决策提供更多的依据和背景支持。
所以，当你急于作出决策之前，先找出你需要了解的所有信息。你需要对哪些意外情况做出预判和心理准备？你需要哪些信息在日后来支撑和维护自己此刻的决策？即便在收集和分析海量信息的过程中，容易出现信息超载、事实模糊的情况，但千万不要在事实信息不足的情况下让决策陷入泥沼。
第二步：给决策足够的时间与空间
时间和空间，对于多数忙碌的管理者而言几乎是一种***，对于紧急的决策而言，也是同样的道理。但越是重要、紧急的难题，越需要在时间的静置下明晰其本质，尽***大的努力、在允许范围内，放缓步伐，给自己12至24个小时来研磨、思索这些***为紧迫的问题。
通过过往的经验和知识，再加入一些直觉来进行分析和判断。有人认为，随着年龄的增长，直觉变得愈发敏感、准确，事实上，直觉从根本上就是来源于每个人过往几十年的经验。
第三步：决策时间
被压力推着往前走的很多***都直接跨越了前两个步骤，直接来到了这个做出决定的环节，大家美名曰其“果断”，外界对于能够果断作出决策的***总是赞誉有加，甚至有“好领导总是深谙‘错决策优于不决策’”的说法。但实际上，每位***的每一个决定——特别是那些困难的决策，是无法保持长期正确的，因为我们所处在的动态环境中，所有变量都时时不断发生着变化。这虽然是事实，但却不应当成为轻率决策的借口。
当你稳步地分析事实信息，并花上一些时间思考，你将有更大的机会做出更优的判断，而即便后来发现决策有误，也诚实的接受它、做出调整、向前发展。
第四步：跟随行动计划
当管理者做出决策后，并不意味着他们的工作全部完成了。你需要对该项决策从成型到执行的过程做出一份详细的行动计划，“果断决定”只是你工作的一部分，不论这些决策多么困难，其成功或不足都是在日后的执行过程中一一体现的。
显而易见的是，在紧急情况下，制定行动计划是非常容易被忽略的一项工作。执行计划书的细节、背景甚至上下文和标点符号都将对决策的执行产生影响，所以千万不要轻描淡写地对待它。慢下来，通过一项细致的执行计划来确认是否每一个关键点都一一被解决，确认这项执行计划能否发挥***优的团队效率。
一项细致而严谨的执行决策计划书能够让***在面对棘手情况时更自信、更胸有成竹，也能够让他们更有勇气面对自己的决策所带来的后续考验，至少，不会为自己曾经在决策中过于草率、思虑不周而遗憾。
