前两天学友参加了圈内的引导技术沙龙，回来转述一位圈内人在引导沙龙上分享的一个观点：“在工作坊设计中，即要考虑公司的利益，也要考虑参与者的利益”。现场据说出现了多个不同的观点，我学友的观点认为：“工作坊应该只考虑组织的利益，参与者是组织的一部分，我们考虑的是参与者分享在组织中看到的那个部分，以及帮助ta也能看到其它部分的观点，进而得到更完善的解决方案。”
我也想谈谈自己的看法。因为在初学引导的时候，这样的困惑也曾出现过。引导师到底要顾忌发起人的想法、决策者的想法还是参与者的想法呢？会否出现想法冲突呢？如果一旦出现想法、立场的冲突应该怎么解决呢？这经常是在实践初期引发思考的问题。
随着项目的积累，突然有一天发现，其实是自己狭隘了。反思这个观点，发现这其中是有“假设”的。这句话的假设是指组织利益与参与者利益不一致。真的是这样吗？还是因为引导者内在的理解与逻辑，影响了自己的认知。
谁能代表组织
上述的观点中所讲的组织利益，这里面有一个模糊的表述：组织利益，那么谁能代表组织？或者说参与者的观点能否代表组织的观点？有的伙伴可能会说，这是吹毛求疵，组织利益当然就是公司利益，那是不是谁站在公司立场上发言，谁的观点就代表了公司利益？真的是这样吗？恐怕没那么简单。比如客户、**商做为不同议题的利益相关者，他们与公司当下政策的对立观点与组织利益的关系又如何评估呢？
从另外一个角度讲，在工作坊的议题上，谁能代表组织？谁来评估和衡量组织利益是否获得了满足？这直接关系到如何设定工作坊预期目标、澄清目的与衡量成果。组织利益的代表者会否参与议题的讨论？他的观点会否愿意随着议题的深入进行改变？还是他的观点其实是不可以改变的，只是希望通过这样的一个会议，让参与者认同而已。
恐怕不同的情境，工作坊的目标与成果预期完全不同。
组织与参与者之间的关系是什么？
如我的学友所讲，组织由个体组成的。假设被邀请参会的伙伴都是此议题的利益相关者，他们代表的就是不同维度的组织现状。如我的学友所说，之所以请他们来参会，很重要的一点就是请大家把自己手里的拼图拿出来，一起来还原一个全相，***终通过对话找到解决思路。这样的维度来看，怎么还会需要单独分割考虑组织利益与参与者利益？
潜台词：个体是自私的
在我推广参与式管理方式的过程中，会发现管理者在学习中普遍的一种担心。他们担心这样的参与方式下，员工会很自私地把福利要求凌驾于公司之上。担心员工们借此机会，提出加工资、调薪酬、增假期、添福利等要求，而不是真正站在公司立场考虑工作质量和效率的提高。
实际上，在我经历的实际项目操作中，发现管理者如果表现出足够的信任，参与者们更愿意站在组织的立场考虑问题，现场确实会有一些工作条件改善类的要求提出，但这些建议往往***终会被参与者排在***几项，而把当下组织***迫切需要解决的问题与思路排在首位。这就说明当我们赋予他人信任的同时，我们也能够收获信任。
引导是基于多元化、平等、倾听的对话过程，而这个过程的首要基础就是“信任”。引导师要相信参与者能够共同创造出属于自己的**方案，要相信参与者的智慧，能够提出更多的观点。引导师更要相信，当人们认识到这是真正参与设计他们的未来机会时，每个人都会成为团队的重要一员，***终推动组织利益的快速达成。
