每逢年底，HR们总是忙得不可开交，绩效评定、年终奖、评优等等事务性工作，还要加上N多的各类分析报告，对于很多企业而言，年底成了***能体现HR工作量的季节。
如果问到HR朋友们关于她（他）自己的年度绩效和年终奖，往往是双肩一耸，双手一摊，说到：“还不是那样，每年都一样，**都给业务部门，我们人力能拿到平均值就不错了。”
不知道胡言非语的粉丝们是否遇到过上面这个场景，或者已经习惯这样的场景，还是想过要改变这样的场景？
***近老胡走进一家企业做中层的管理辅导，课后有位HR总监问我一个问题：“胡老师，请问你眼中的**HR是什么样的？或者说HR应该走一条什么样的发展之路？”
老胡想了想，拿出手机，打开一个招聘网站，输入“人力总监”，搜索后给他看，他看了后苦笑，说道“是啊，我们HR的薪酬总是偏低。”原来，搜索后，出现的年薪超过40万的***，选择上海地区，搜索月薪3-5万的人力总监职位，居然没有！
这说明什么？说明人力资源的从业者们没有高薪？
不，**不是！
老胡跟他很严肃的说：“我认为，实际上，一个**的HR负责人，年薪是在百万以上的！ ”
是的，我们很多职业人士，不仅仅是从事人力资源的，很多专业也是如此，好像总是看不到有特别成功的例子，就只能满足于现状或者哀怨上天怎么如此不公平，却从没思考过，你想要去到哪里？你心中幻想的那个位置、那样的薪酬，需要你具备什么样的素质和能力？
今天老胡就来给大家谈谈，我心目中年薪百万的HR。
首先，老胡给大家介绍一个自创的成功三要素：意愿与意志、角色、能力！
■ 一个人必须要有强烈的意愿去成功或者提升，强烈的意愿去甩开现状，大踏步前进，强烈的意愿去勾画一副让自己有动力奋斗的远景目标，强烈的愿望来思考、甚至是幻想自己成功的样子，包含职位、薪酬、 生活状态等，这些愿望必须建立在极强的意志上去长期坚持行为的改变。
■ 一个人必须要懂的提升自己的角色，现在的角色你担任得无比**，也只能得到现在的一切，要想得到更多更好，必须要让自己扮演和承担的角色变的更多和更好，因此当你感慨“女怕嫁错郎、男怕选错行”时，当你感叹公司没把人力资源重视起来的时候，可否冷静下来，思考一下，自己实际上承担了什么样的角色？真正有价值的角色又有哪些呢？
■ 一个人必须要具备足够的能力来支撑角色的发展，必须要主动地去推进有价值的事务，而非被动完成被分配的事务。要知道，薪酬的匹配，绝大多数情况下是对应两个因素，一个是能力，一个是能力的变现。
基于这样的成功三要素，我们就来谈一谈，除了强烈改变现状的意愿之外，要做到年薪百万，一个HR应该具备什么样的角色？应该具备什么样的能力？
***、任何一个成功的专业人士，必须要融入系统之中，且以系统的发展方向为自己专业研究的主导方向。
为什么这么说？很多HR都沉迷于一些管理技术，例如薪酬设计、绩效设定、职业发展通道、结构化面试、定岗定编等模块，很自豪地认为自己是专业人，甚至内心深处是看不起自己的老板的，因为他不懂这些人力技术。
商业企业***基本也是***核心的目的是什么？毫无疑问，是业务的发展！
如果你也是老板，在下面两类人中做选择，会给谁高薪？
毫无疑问，一定会给HR乙！
所以，多数情况下，是太过于抱住自己的那点东西，所谓的专业并没有产生系统性的推动价值，思维和格局没有打开，而企业永远是不缺乏事务性人才的，所以高薪和***总是距离很远。
第二、现在的角色，只能获得当前的薪酬和地位，想不一样，只能转型；当然能够成功转型的永远只是少数，任何一个社会、任何一个企业、任何一个专业族群，都是极少数人在塔尖！这要看你的意愿，要看你是否能意识到转型的必要和急迫，也要看你是否能获得所要转型的能力。
所有的HR都应该知道一个人，戴维·尤里奇（D**e Ulrich），他被誉为人力资源管理的开创者，他***早提出了“人力资源”（human resource，HR）的概念，在此之前，人力资源被叫做“人事管理”（human management）。
尤里奇主张，在激烈的企业竞争环境下，人力资源部应该是企业的策略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨。他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上。也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值。 **8195;
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式。同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。
但实际情况是，多数企业还处在“人事管理”的阶段，其职能非常传统，就是为员工支付薪资福利、招聘和解聘人员。
老胡非常认同华为公司的人力资源转型模型V-CROSS，在此简单进行分享：
——战略伙伴Strategic Partner
参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地。
——HR解决方案集成者HR Solution Integrator
理解业务诉求和痛点，集成COE（Centre of Excellence人力资源专业知识中心）专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地。
——HR流程运作者HR Process Operator
合理规划HR重点工作，提升人力资源工作质量与效率。
——关系管理者Relationship Manager
**管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境。
——变革推动者Change Agent
理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施。
——核心价值观传承的驱动者Core Value
通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。
可以说，如果按照V-CROSS来建设人力资源部门，并以此来要求和实现相关角色的人力资源管理者，一定能得到公司决策层以及其他部门人员的认可，年薪多少已经不是首要考虑的问题了。
第三、如果V-CROSS要求太高，那就从眼前的能力转型开始。
老胡认为，不论想得多高多远，扎实的基础是必须的，任何一个**的HR管理者一定不是理论武装出来的，而是从各种表格（excel）和报告（word & ppt）的大量制作开始，从薪酬核算、社保制度学习、培训安排、面试安排、笔试题库设计等等一系列繁琐而基础的工作开始的。
因此HR应该首先搭建一个基础能力的实现步骤：
A.基础专业能力：可能从某一个专业模块开始，逐步掌握人力资源规划、招聘、培训，绩效，员工关系等人力基础专业知识，并且精通其中的两到三个模块，有自己非常熟悉且灵活应用的工具，能有至少一门可以面向非人力资源部门人员讲授的课程。
B.业务理解能力：一个能理解业务且与业务部门良好沟通的HR，其推进人力工作的效率一定远远高于只进行通用人力技能的HR。把人力资源管理定义于脱离行业和企业经验的观念是非常错误的，的确，只要对人力资源的知识和实际经验掌握足够，不了解某个行业，也有机会进入任何企业，但要做好，一定要在进入之后踏实地去了解和理解业务。因此，能够深入业务，理解业务，挖掘业务部门的管理需求，也是成熟、**的HR的一种基础能力，或者说快速的学习能力。
C.管理推动能力：前两项的基础，就是为了能**地进行人力资源管理体系及相关改革的推进。因此要能够推动人力项目落地，让各层级人员认同且配合人力，并擅长用人力资源方法去解决业务的问题，某种意义上是业务部门的管理顾问。
试问，经常说其他部门不支持人力制度，有没有想过，如果你真的用人力的方法帮助了业务部门，他们会不支持吗？关键在于你的专业、你对他们的接纳和理解、你的沟通和推动能力。
老胡认为，要成为年薪百万的精英级HR，仅有基础能力还是不够的，还需要能力升级。
我们来探讨一下，升级版的HR能力，主要在两个方面：商业触觉和决策分析能力。
商业触觉：也就是要求人力管理者脱离了单一专业的束缚，对公司和业务部门的经营动态变化及相关策略有敏锐的洞察力，并从人力的角度进行预判。
决策分析能力：通过**的数据分析能力，基于业务与数据能够对人力资源的管理方向加以判断，并向决策层提供建议和解决方案，从人力资源改善的角度来保障企业战略的实现可能性。
举个例子，关于华为公司研发人员结构的问题，华为员工的平均年龄是27岁左右，20多年一直是这样的，因为公司发展很快，不断吸收新鲜血液。但在2009年人力资源部门进行了推演，发现如果不对人员结构进行**的管理，这个平衡就会很快被打破，并且这是不可逆的，5年之后研发人员的平均年龄达到30岁，再过8年，平均年龄达到35岁。如果不改变招聘政策，合理管理研发人员的结构，华为公司可能越来越“老化”、越来越没有活力了，研发成本也将急剧上升。因此，人力资源部就建议公司调整招聘策略，对软件工程师，加大对应届生的招聘，以及**本科生的招聘。不仅要对人员的数量和质量进行管理，还要对人员结构和成本进行**管理，从而在人力上保障了华为的高速发展与蓬勃的创造力。
总的来说，还是格局和能力的问题。
写了这么多，也许很多HR朋友已经开始打退堂鼓了，毕竟不断改变自己、重塑自己的能力体系，是个非常辛苦且漫长的过程，这就要回到老胡之前所写的成功要素的***条：意愿与意志！
虽然标题叫做“我眼中年薪百万的HR”，但老胡并不希望朋友们以薪酬为导向来激励自己前行，而应该把薪酬和地位的获得，作为自己不断塑造更高更新更宽的格局，以及不断重塑和持续优化的能力体系，且通过能力体系实现业务结果后的附属品！
