**的领导人，尤其是大型组织的领导人，不是真实的人，而是一种心理形象（mental image）。
对高阶主管团队和“长”字辈主管的助理来说，那些领导人可能是有血有肉的人，但对于在外围的人，包括从营运部门到事业单位的人来说，他们是想像构成的人物。员工根据那些往来的电子邮件、推文（tweet）、演讲和影片，以及四处汇集来的种种事迹片段，创造出领导人似乎是什么样子的图像。
公司假定（或只是希望），人们会以某种方式从领导人的这些心理形象得到启发。但员工会对领导人品头论足，他们若是发觉领导人有缺点，那个缺点可能就会轻易破坏领导人的心理形象。不过，打造虚构图像的心理过程很复杂，某些弱点可能被解读为优点，使那个形象具有真实的光环。了解这个过程，对于希望激励和启发部属的领导人是有利的。
我们的研究显示，有四条规则支配着人们如何创造和回应他们心目中虚构的领导人：
规则1：员工倾向于以貌取人。这么说，倒不是我们在贬抑员工，因为大家都会以貌取人。人们乐于根据极少量讯息，来评估领导人的能力与魅力。其实，他们宁可只有少量讯息，因为那比较容易消化。
规则2：员工寻找少数几个具体问题的答案。比如，这位领导是否关心我个人？是否有高标准？是否提供吸引人的未来愿景？是否以我能产生共鸣的方式，来展现具有人情味的那一面？
规则3：人们比较喜欢以故事的形式，来呈现这些问题的答案，然后用那些故事来创造领导人的心理形象。这个形象帮助人们决定是否相信及追随那位领导人。
规则4：评估那些故事时，人们会注意他们认为值得信赖的故事，忽视其他的故事。评估可信度时，人们通过未事先安排的和非正式的管道，寻找意外的坦率时刻，以及无偏见第三方的叙述。计划安排好的正式互动，不能提供这种坦率时刻。随着值得信赖的故事一再流传，那些故事变得非常重要，影响到整个组织的人。
我们在访谈员工时，发现了这些规则的许多例子。中国制造商海尔的一位员工告诉我们，CEO张瑞敏有一次发现刚从生产线下来的电器有轻微凹痕与刮伤，于是关闭生产线。他指示员工拿出铁锤，不是要修复缺陷，而是敲碎那些不**的产品。那些员工大为震惊，迅速告诉其他同事这个故事。这个小故事很短，回答了有关是否设定高标准的问题，经过口耳相传而让它很有可信度。
另一个例子是，微软公司一名员工的幼子罹患白血病，孩子达到终身医疗保险上限后，那位员工发了一封电子件给当时担任CEO的比尔·盖茨。这名员工被请到盖茨的办公室，看着盖茨打电话给那家保险公司的CEO，把他从会议中叫出来，并“严厉斥责那位CEO”，一位微软经理人这样告诉我们。那个员工离开盖茨办公室时，他的儿子有了保险。同样地，这个故事很短，说明了那位领导人如何对待员工，而且故事很有戏剧性。
我们分析了员工形成心理形象的过程，并向领导人说明分析结果，他们听了之后往往会问我们，如何能够影响这个过程。他们希望确保员工心目中的CEO化身是仁慈且鼓舞人心的，而非负面且令人沮丧的。
这个过程的某些部分原本就是无法控制的，一旦你尝试刻意安排一些事件，来为员工创造一些好处，你就偏离了方向，变成刻意设计操纵一些事情。但领导人的确可以选择做一些事，来回答员工脑中常在想的四个问题：领导人是否关心他们，是否有高标准，是否提供吸引人的愿景，是否有“人味”。让我们逐一来检视。
关怀
领导人的一项重要职责，就是了解组织中有哪些人正处于艰难时期，并设法帮助那些员工。亲手写张纸条给因病请假的员工，或当面感谢在特别关键时期加班赶工的员工，这些都有助于表达你的关切。
寻找机会了解员工并表达关切，低调地表达你的关切，不要把重点放在这种行动终将如何使你受益。
标准
员工的确希望独立自主，但大多数员工希望独立作业能够达到高标准。这些标准来自领导人。低标准导致低投入程度，即使*能自我激励的员工也是如此；高标准则令人充满活力。如果要**利用高标准，就得仔细选择哪些领域要采用高标准。标准必须一致，但过度严苛的一致性会适得其反，因为你如果要求绩效的每一个面向都要**，就会给人专横且吹毛求疵的印象。我们在访谈中发现，能创造故事、效能*高的领导人，是因一、两件事情而知名，例如总是为会议做好准备，坚持产品品质，或支持**的客户服务。无论标准是什么，领导人会一贯坚守那个标准，并要求别人也达到那个标准。
当你坚持实施你的标准时，*好的做法是公开表扬，而教导训诫则应私下进行。公开谴责常常会产生反效果，原因可能是员工会同情被谴责的人，或是领导人未充分了解情况，就急着先骂人。你不会想要有这种故事在公司内流传。如果你真的要公开谴责，就避免让它看起来像是针对个人。
愿景
要创造可显示你很有远见的故事，并不容易。我们发现，那类故事通常是关于过去的故事，却能让别人相信未来你会很有远见。关于公司如何起步的扣人心弦的故事，可达到这个目的。我们访谈的一些星巴克员工告诉我们，创办人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）知名的“顿悟”时刻，发生在意大利一家咖啡店。网飞公司（Netflix）的一位员工讲述了里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）因租借录影带被罚滞纳金而恼火的故事。有时候，有关公司源起的故事，讲述的是CEO来到这家公司的历程。YouTube的CEO苏姗·沃西基（Susan Wojcicki）谈到了她年少时的创业实验，后来她将车库租给谷歌的创办人，并成为谷歌的早期员工之一，*终她促使谷歌做出了很划算的策略决定（例如收购YouTube）。
但要记住，要获得*大效果，这类故事必须透过非正式管道来分享和呈现。领导人自己拍的“我的愿景”影片，不是创造正面心理形象的*好方式。
人性
这让你看起来容易相处，如此一来，别人才可能认同你，并和你建立亲近的关系。如果你是企业界坚持以成功为导向的那种领导人，请记住，失败、挫折甚至弱点，都可作为故事的核心，用来传达你人性的那一面。
我们在研究过程中听到的一些故事，内容是有关高阶主管身体有残疾、生病和反覆遭到拒绝或挫败，这些挑战让员工把他们当成一般人来看待。一名员工告诉我们，他们公司的执行合伙人有个怪癖，会不合时宜地发笑。有一次，这位合伙人在一位重要客户在场的会议上发笑，***不得不退出那场会议。从员工讲述这个故事的方式，我们可以清楚看出，这个“问题”让那位合伙人受到员工喜爱。
人性的另一面，是要传达出：你并没有比其他任何人更好。巴塔哥尼亚公司（Patagonia）创办人伊凡·修纳德（Yvon Chouinard）在总部时，必定和员工一起吃午餐，而且在公司的自助餐厅用餐一定会付钱。这些午餐故事在公司流传，这些简单的行为传达清楚的讯息：他也是平凡人，遵守规定，就像其他员工一样。
正如我们先前指出的，要让你的故事流传，**方式是透过**人，也就是在和你互动时受到激励和启发的员工，他们会把这些互动的故事传遍整个公司。这些人增强了你的关切事项、标准、愿景和人性面。
但即使你缺乏**人，也请放心，只要你继续做正确的事，人们终究会注意到，并传播有关你的正面故事。这些故事将形成一支心理形象的大军，动员人们实现你的目标。
