对那些希望以便宜的方式提升客户服务水准的公司来说，重要的是要避免省小钱吃大亏的倾向。我们看一看沃顿商学院运营与资讯管理学教授马歇尔•费希尔（Marshall Fisher）与同事*近进行的一项研究。
他们研究了商店两年中的月零售资料、人员编制以及客户满意度的调查结果，以便测算商店的人员编制对销售和客户满意度的影响。他们发现，一个商店的工资总额每额外增长1美元，商店的收入平均就会提高10美元。而那些人手严重不足的商店，其收入则会减少28美元之多。从这家零售商40%的销售毛利水准来看，增加工资总额是获取高利润的利器。
“商店的人员编制对收入具有重大的影响。”费希尔指出。“员工不但会照料顾客，他们也会照料商店——比如，填充货架、管理收银台、清洁店铺等。如果某个零售商在临近季度末的时候，每股盈利与华尔街的预测还差几分钱，那麽，在本季度剩下的时间裡削减10%的员工，就是降低成本并‘完成预期数字’的便捷方法。这种方式很容易欺骗你，你会觉得削减员工数量没什麽大不了的。但是，随著时间的延续，这种套路的严重性便会显现出来，而且会导致其他问题。你当然不应该挥霍浪费，但你同样必须对削减成本慎之又慎。”
此外，公司还应该在其雇用政策上更加审慎。费希尔建议说，公司要认真考虑想让谁在其商店裡代表自己的品牌。“有一个零售商决定要聘用自己的**顾客，那些经测试属于外向型性格的顾客。这些人很有热情，而且擅长解释商店的商品，此外，员工折扣和优惠对他们来说也很颇具价值。”他谈到，他还补充说，公司应该在聘用标准与工作的属性相配方面付出特别的努力。“你应该在商店裡聘用两种人：一种是外向型性格的人，负责照料顾客，另一种人负责照料商店。也就是说需要聘用人格特性不同的人。”
或许，*重要的是费希尔所说的“常识管理的力量”。如果公司公正对待雇员，并尊重他们，那么，公司就拥有了更忠诚的员工，同时也可以吸引更多的人才。他列举了乔氏（Trader Joe's）、好市多（Costco）和诺德斯特龙（Nordstrom）等零售商的例证。“这些公司的成功基础是他们拥有不同的劳动力管理模式。在员工和客户上的投资并不是成本，员工是你投资的资产。”他谈到。
设在马里兰州安纳波利斯的谘询顾问机构客户服务专家（Customer Service Experts）的副总裁吉尔•唐纳利（Jill Donnelly）认为，公司的目标应该是：“创造**的员工体验，这样，这些员工就能为客户提供**的体验了。员工必须经过层层关卡才能请一天假吗？人力资源管理部门全力支持他们了吗？他们的工资是按时发放的吗？当公司的工作流程、领导力、沟通以及培训和发展，都与对服务标准的支援以及对践行这些标准的员工的支持保持一致时，公司的客户服务就能取得成功。”
寻求採用节俭的途径来赢得顾客的公司，还应该考虑通过聘用社交媒体专家来优化其客户拓展战略。设在缅因州弗里波特（Freeport）、以其结实耐穿的雪地靴*为知名的宾恩公司（L.L. Bean），*近组建了一个10人团队，在Facebook、Twitter和产品评论网站上与消费者互动。他们的主要工作是解答问题、处理投诉、提示购物者新产品上市以及强化公司的品牌资讯。
当然，从零开始组建一个社交媒体团队并不便宜，但是，与运作焦点小组（focus groups）和进行调研比较起来，这是一项很合理的客户服务开支。“客观地监测社交媒体资讯——听听人们是怎么议论你的——之后，在需要的时候採取积极措施是个很好的想法。”沃顿商学院的费德谈到。“这是走向成功的一大步，而且一旦你迈出了这一步，它的运行成本会非常低。”
很多公司还把分析学整合进了自己的社交媒体战略。为了减缓风险、减少欺诈行为，以及更**地运作供应链，长期以来，公司一直在使用分析学方法——也就是通过研究商业资料来确认模式和趋势。今天，他们开始将分析学方法引进了社交媒体，以便更好地了解消费者的需求。“很多公司一直在将每位顾客都当作上帝。”费德谈到。“公司应该更聪明地利用自己的这些资源。他们应该採用分析学工具来更好地跟踪消费者，以便弄清应该在那些消费者身上投资，之后，为他们提供量身定做的客户服务。”
