招人这活很苦逼吧，不过入职后要它留得下更苦逼！
这哪儿是“流水的冰”呢！
对老板来说，流的都是投资、流的都是机会成本啊！
对HR来说，流的都是汗和泪，留下一肚子委屈说向谁？
问君有几多愁！恰似一江春水向东流。
当前各行各业都存在招人难、留住人更难的问题。企业耗费在一次成功招聘上的资源已不小了，但是新人入职后，仍然可能在短期内面临大量的离职，这对企业的资源则是更大的损耗。
我们怪用人部门不重视人才，可老板怪人力资源部作为“人”的统筹部门不作为呢。
怎么办？
经验表明，把握几个流失人才的关键时间点，实施恰当的管理干预，能够起到较好的作用：
大量的实践研究证明，新员工成功入职后，有三个“存活”的关键时间点：第一个月、第三个月和第六个月。
第一个月：团队适应期
在第一个月结束时，入职者从陌生到熟悉，从对企业未知到有了基本了解，通常决定他是否能留下来，主要是入职者从内心感受到是否被（团队）接纳。
这一个月内也有三个让入职者快速适应的关键时间点要特别重视：
第一天：在入职者进入企业的第一天里，企业无论安排什么，都应该让入职者感受到充实。
通常入职者新进入的第一天在行为上会比较谨慎，心理也趋于敏感，甚至还多少夹杂点莫名的期待。企业*不应该做的是对新入职者不管不问，以为这样给他自由能让他放松，实则反到可能让他彷徨不安地度过了一天。
都说第一印象很重要，新入职者进入企业的第一天也是如此。
这一天他的感受与收获在很大程度上左右了他在一段时间里对企业的判断。
正确的做法是：这一天应该有一个明确的工作指引人（建议统一由人力资源部内指定专人做这项工作会更有序更细致），由他指引新入职者他的工作地点与工具，介绍与他工作有联系的相关同事，了解他所关心的问题，把企业文化与经营情况做一个概览性的介绍等。
第一周：在新入职者通过几天的时间较全貌地理解他即将共事的组织是什么样后，则很自然地关心他自己的岗位目标是什么？是否与自己的职业目标相一致。
所以在第一周结束时，应该让新入职者明确理解他所任岗位的基本工作任务及范畴。这个环节重点是排除新入职者可能存在的职业目标的疑虑。
这一点谁来做呢？自然是他所在部门的负责人来做。
但是HR不要不管不问，做甩手掌柜，也别只是叮嘱就完了，事后的结果多半让你失望。
如何培训新员工？如何辅导新员工？要形成明确的计划。
其实这个计划的重点是约束用人部门的，要用计划这个工具去达成如何培养新人的共识。
例如：
另外：设计导师制也是个很不错的办法。
第一月：入职一个月后，新入职者对他所处环境的人和事都有了较感性的认识，他开始要判断自己是否能胜任的问题。
所以这个时期必须要帮助新入职者熟悉工作责任与业务流程，不要让他在“做什么？怎么做？”的迷茫中停留太久。
实施上仍然如上要调动用人部门的积极性。但HR要去调查、去评估、去干预。要随时掌握入职人员的心理状态。
第三个月：绩效创造期
第三个月结束时，新入职者亟需评估自己三个月来是否创造了点绩效。这是职场存在感的重要指标，入职者会因自己是否创造了被认可的成绩而坚定自己留下来的信念。
因此，他的领导应该有意识地安排他完成一些相对独立的任务，当然技巧上应当从小的、简单的开始（除非你决定辞退的除外），如此让入职者一步步地感受到他所任的新岗位的自我存在感。
第六个月：自我发展期
到了六个月时，他与这个组织的人和事都很熟悉了，他开始思考是否有必要在这个组织中长期留下来。
这个决心通常建立在“能不能做得更好！”这个自我感知的条件上。
因为这个时候他思考的己不停留在生存上，而是把目光放于发展上，职业动机发生了变化。
因此，组织及他的领导应该在六个月内帮助他产生实际业绩，看到自己的进步并被肯定，理解公平的职业发展规则，相信公司的诚信与未来等。
以上，当然仅从一般人的职业心理变迁的规律展开的，与留人有关的硬件条件如工作环境、薪酬、制度；软件环境如企业文化、领导风格、人际关系等均未讨论。但有一点是不变的，在人智的时代，更多地去关心、引导入职者的个人需求，让他感受到被重视、被理解，让组织更富于“人”味是今天企业留人的努力方向。
现在跟你竞争的不是员工的能力，不是公司的吸引力，而是他对人生的向往。如果他的人生向往没有在你的组织中落实，他会义无反顾的离开。
再：以上阐述的核心思想是抓住入职人员的职业动机，从规律中提取管理应对的方法。至于措施以上仅是部份列举，请您分析自己企业的条件并善加运用。
