你的买家（尤其是B2B买家）并不会被花哨的产品演示所吸引，他们需要确保你卖的东西满足他们企业的需要。为了成功销售，企业需要具备一支合格的销售队伍，能够成功解除客户的心防，也能为潜在的客户创造价值。
什么样的销售人员可以胜任呢？研究表明，有几个特质可以区别***的销售人员和平庸的销售人员。比如：工作操守/良知、适应能力、解决问题的能力、批判性思维能力和外向性。
我们很容易明白什么人可以干好销售。但是怎么分辨那些完不成销售指标的员工呢？为了回答这个问题，你需要明白现在的销售队伍的强项和弱项。
我们应该提取两组数据：1．员工表现数据和上级评定；2．个性和认知能力评估数据。第一组数据比较直接，大多数企业每年都采集这样的信息。第二组的评估数据对大多数企业来说比较棘手。但是，利用合理的销售评估会让你更好地了解为什么你的销售队伍完不成任务，帮助你明确培训需求。
另外，以群体为单位（比如以地域）的评估数据可以让***了解整个销售队伍的概况。这样可以*优化地安排培训资金。
避免招到错误的销售人员
是否有好的销售人员，足以成为好公司和**企业之间的区别。找到***的销售人员尤其困难，因为他们在招聘过程中善于推销自己，让你中招。有些时候他们能利用个人魅力来掩盖不足。别忘了，为了得到这份工作，这些候选人都会展示他们*好的一面，夸大他们的经验。
那么你怎样避免招到错误的销售人员呢？试试这些招数：
不要被个人魅力所迷惑。很多销售人员都很有魅力。他们很会与人打交道，可以和你迅速打成一片。魅力是重要的，但是对***的销售人员来说，他们还需要具备其他的行为特质。友善只能带你进门，如果销售人员不会展示正确的信息，发现客户潜在的需求和跟进自己的承诺，收入是不会从天而降的。
*制定目标，目标，目标。有研究表明，如果你只能选一个销售人员必备的特点，那就是成就导向。这个特点可以被贴上不同的标签，但大体说来就是目标导向，结果导向，有积极性！一个没有内驱力的销售人员是不可能成功的。
*别忘了注意细节。我听到很多人说销售人员不注意细节，他们往往把一些细枝末节的事情推给其他的同事去做。但是，我们的研究也表明，那些精于时间管理和善于关注细节的销售人员往往更**。
*询问成果。你要想知道一个人是否能拿出销售成果，就让他给出一些过往的例子。如果过去很成功，一般可以预示他们将来也会成功。要求他们拿出一些实例，尤其是细节，看看他们怎么对付刁难的客户和不利的情形。
*在面试之外多方考查。你不会喜欢招聘到一个没有真材实料的销售人员，那么就应该在面试之外找到其他方法去考察他，比如深度评估。找到一些可以对候选人的业绩导向、时间管理和责任感进行评估的方式。把这些结果与你的个人经验相结合，有助你作出比较**的招聘决策。
招聘更***的销售人员
很多公司都采用增加收入作为主要战略出发点。也许是要打入新的市场，或者进入新的地区，找到新的分销渠道，或者向市场投放新产品，但是***根本的是——我们需要销售。而销售就意味着找到合适的人来完成业绩。
由于公司想要达成战略目标在很大程度上要依靠销售人员的成功，我们一定以为公司都会花血本挑选到***人选，可还是有很多公司没有强大的筛选流程来完成招聘。
很多公司依赖于面试来筛选候选人，尤其是销售人员。毕竟后者的口才是其成功的唯一关键。面试官在简历中挑出一些细节让候选人详细说明。这本身并没有错，但是却有可能以偏概全。你难道就已经掌握这个候选人的所有必要的信息，确保他们一定在你公司胜任吗？你有没有在招聘某个重要的销售职位时犯过这样的错误，以为找到了“销售明星”——他有**的沟通能力，口若悬河，却完全不能胜任他们的工作？
其实还是有很多技巧可以帮助你提高找到***销售人员的概率。以下提供三点建议：
1.判断激励候选人的因素
这个建议对于招到适合你们公司的文化和岗位要求的人很关键。很多领导力培训课程教导经理寻找不同员工的激励因子，并且充分利用这个信息给员工量身定做奖励机制。所以在聘任前，就应该弄清楚什么可以激励到这个候选人，然后看看公司有没有可以满足他们需要的条件。比如，如果有人非常看重**刺激，他们就不会喜欢收入封顶的工作。
2.判明符合候选人天性的销售方式
这点很重要，因为人们通常在能够发挥自己长处的地方脱颖而出。例如，如果你卖的产品技术含量很高，而且有较长的销售周期，那么如果候选人喜欢采用顾问式的销售手法，乐于学习技术上的细节，更喜欢销售解决方案而非产品，这样的人就更合适。
3.衡量经过实践检验的重要能力以区分销售人才
绝大多数的销售人员本质上需要通过良好的口才去说服别人，让别人相信他们离了这个产品简直活不下去。所以在面试中，你当然可以衡量候选人的口才，但如果只用这个标准来决定要招谁，那你就忽视了其他重要的才能，而这些才能的缺失将来也许会阻碍他们在销售上的成功。
警惕主要的招聘错误
销售岗位总是***难找到合适的人员，也***难留住他们。根据笔者的经验，造成这种现象的一个根本原因是我们很少以正确的方式进行招聘。
销售经理往往会有一种偏见——“像我就好”,觉得只要找到一个和自己类似的人，他们的成功就会被复制。事实是，销售经理在做出招聘决定的时候，往往陷入一个死胡同。他们过于重视候选人过去的经验，而不是他们将来能够做什么，殊不知过去的成功未必在新的环境和角色中延续。下面五种招聘错误是***常见的：
1.跟推荐人的评价相符
候选人提供的推荐人几乎从来不会给出负面的评价，所有的职位都是如此，不光是销售人员。试想一下，如果你有意想要交往男朋友或者女朋友，你会找一个关系不好的人来证明你的个性吗？我相信不会。对找工作的人也是一样，他们对心仪的公司总是尽量表现出*好的一面。推荐人在你招人的时候是必要的***个环节，但往往是靠不住的。
2.候选人以前可以完成销售任务
在简历中，很多的信息都是有水分的，比如关于过去的销售业绩。说到底，潜在的雇主不太可能打电话给这个候选人现有的雇主来求证他们业绩完成情况，尤其是该销售人员想背着现在的老板跳槽的时候。另外，招聘经理也无从知道候选人当时是否收到过其他的助力来完成他们的业绩。
3.候选人性格外向
我们老是听说：销售人员一定要性格外向，这当然不假。问题是我们通常会忽略其他一些重要的能力，而对这个比较容易识别的能力关注太多。虽然大多数的销售人员是性格外向型的，但是***成功的销售人才未必是时时都外向的。对待有潜力的客户，激动和热情很重要，但对销售人员来说，读懂客户并且审时度势也同样重要。所以在考察你的候选人的时候，一定要衡量其他的能力，对候选人有一个更加**准确的了解。
4.候选人有“销售经验”
过去的经验未必是好的经验。一个人在某个领域的经验未必可以成功地转化到另外一个领域。比如说，一个有经验的产品销售人员可以很快在新岗位上见到成效，但是销售解决方案的专家可能需要等候较长的时间，有策略地开展工作，并不是马上就可以有立竿见影的业绩。
5.候选人面试结果良好
销售人员到底是专业做销售的，面试给销售人员提供了一个好的平台来征服其听众，如果他们稍微有些技巧，就能成功地推销自己——毕竟，没有人比他们更了解自己。面试是人事部选择的重要环节，可以收集候选人的资料，也为该岗位的主管提供机会来审查候选人。但是面试一定要有其他环节相辅助。就跟推荐人核实一样，如果要通过面试进行选择，就应当使用更加可靠，主观性更少的流程。
销售人才的五种激励因素
每个人都被不同的需要所激励。这个需要如果在企业里得不到满足，人就会跳槽。所以我们要关注了解不同销售人员的不同需要，评估自己的企业和工作是否可以让员工得到满足。
通常人们在以下五种需求中，有一两项比较强烈：
*成就上的需要。对成就有较高需要的人视成功地解决一个自己和他人眼中的难题为乐事。这种人比较有竞争性，有很强的欲望去成功，***终可以“胜出”。
*归属感的需要。对归属感有要求的人会在和他人建立良好亲密的关系中得到满足感，也比较喜欢在有机会和他人合作的环境中工作，比如同客户、同事和朋友相处。
***的需要。对**有较强诉求的人，会对完成任务带来的经济效益感到满足。虽然每个人都会在一定程度上被收入和稳定所激励，这种人会把**上的所得视为满足感的主要推动力。
*权力/***的需要。对权力/***有要求的人会从可以影响到别人的过程中得到快乐，希望总是处在***的位置上。这种人会被拥有权力、***和领导力的职位所吸引。
*被认可的需要。这些人从别人认可或欣赏他们的某种姿态或奖励中获得满足。一般来说，这种认可*好是公开的、有形的。
如果你希望减少销售人员的流动率，你就要在决定录取哪个候选人之前，**考察他们的激励因素，根据公司的实际情况，看此人是否“对路”。
