有这样一群人—他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然，光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底，满嘴抱怨的落后份子。如果按照员工进取程度进行排序的话，他们是处于序列中游的一个大群体，决定了公司整体的氛围和文化。传统管理理论关注的是处于序列二端的员工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，对这部分比例较大、情况最复杂的员工研究很少。而实际上，如果能够激励这部分员工发挥积极作用，会非常有利于公司的发展。
“无欲无求”的员工是一群什么样的人
管理者往往认为这群人“刀*不入”、“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出**烦。与其在他们身上浪费精力，不如培养培养那几个年轻的“潜力股”或者管理手下的“老大难”。其实，只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。
“无欲无求”员工的特质是什么呢？他们一般都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。他们中有的是因年龄已达到职业平稳期；有的是达到了公司的“玻璃天花板”；有的是个性淡泊；有的是家境殷实，工作只是避免寂寞的手段；有的是贵在自知，深谙“彼得原理”，了解自己的能力极限；还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动变革，安于现状，“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。
传统管理方法对“无欲无求”的员工有效吗
一般的管理工具对这群人的作用相当有限，试想：用加薪升职激励一个腰缠万贯的老板夫人？给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职？为达到“玻璃天花板”的员工做技能培训？用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工？结果是除了副作用还是副作用。管理者经常在这上面犯同样的错误，纠结于如何让这些传统管理方式起作用，反复实践，屡战屡败，不但毫无作用而且会造成这群员工与管理者的敌对，甚至导致他们无法完成本职工作。
解决这一问题的关键在于管理者要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。管理者还要调整自己的定位，将传统的管理转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是“无过”，管理者要想做到“有功”则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。事实上，对这一群体的管理也并不神秘，可以用“探寻兴趣、明确目标、持续激励、独立决策、丰富工作、体现价值”六句话来总结。
探寻兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工“无欲无求”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，与兴趣一致的工作是最完美的工作。
明确目标。要给员工下达能够达到的，挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“无欲无求”的员工就不能“照方抓药”，给他们以可以达成的具体的目标，可以使他们保持对工作的兴趣。
持续激励。管理者要对这一群体使用表扬、荣誉、奖励等手段持续进行激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。一次性激励对明星员工也许有效，但是对这一群体收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。
独立决策。管理者必须给予“无欲无求”的员工独立决策的空间。这部分员工能够在“无欲无求”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力足以完成工作，管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，只从方向上对他们进行引导，避免过度管理。按照自己的方式完成工作可以激发起这一人群更大的工作热情。
丰富工作。这里并不鼓励**或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换是一种丰富工作内容的有效方式。我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破，举个最简单的例子：任何公司的出纳岗位看似非常平凡，重复着现金支取、报销等枯燥的工作。但是如果找到喜欢沟通的员工为公司做反**培训；找到喜欢写作的员工撰写快捷报销流程；找到爱好技术的员工编写新的报销表格；找到喜欢文艺的员工做出纳工作宣传；找到喜欢研究的员工尝试改进流程。在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。
体现价值。为员工工作赋予意义，是领导力的重要体现。管理者一定要认可并且宣传员工的工作，使员工认为自身的工作不仅仅是完成任务而已，是为公司创造价值，公司上下对自己的工作是认可的，他们做的是“有意义的事”。“邮差弗雷德”之所以能几十年如一日的投递邮件，究其原因就是无数客户的对其服务的认可支撑他的信念。
“无欲无求”的员工并不是真的进入了禅宗境界，只是其欲求并非一般意义上的“财、权、位”，这一群体也需要有价值体现和关注，他们是公司发展的重要组成部分，管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们，使他们能够最大程度释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。
