案例分析：武汉有一家商贸公司，是广州一服装公司在湖北的总代理，一直在经营台湾某女装品牌，经营模式是以在各大商场设立店中店的形式，目前在全省店面达二三十家，培训作为公司管理中的一部分，该公司会不定期对员工进行各种各样的培训和教育。看书、游戏，该公司有一个培训情景：就是对于一些在游戏中做不到的员工进行言语刺激，这种刺激当然向最恶毒化语言发展，令人极度崩溃的那种。
关于对员工的培训，我一直是赞成的，这倒不是我作为一个咨询行业人士。人，其实是有惰性的，对于一种工作状态的保持是有时间性的，即使是个别的成功人士，他们的坚持也是在摇摆和不定完成。必要的培训是一种心态上的调整，我们如同手机一样，需要有一个充电的过程。那么，如何去培训，恢复到一个自己满意的状态呢？对于本文案例中的作法，我是坚决反对的。
培训是一门科学，任何“过”与“过”都是不对的。
培训不能是“小资情调”
首先，我要向公司的管理层，我指的是高级管理层或者说是老板级的大佬说的是；培训是什么？它是一种科学、系统、循序渐进的引导性的学习过程，不是上什么山，就唱什么歌。例如在武汉有一家女装品牌公司，对员工的培训方式是要求员工看台湾的激励书，而且还是台湾原版的，竖体。这样有意义吗？阅读是一种习惯，我问了她公司的员工，都说看得费神，有的员工看繁体字连猜靠蒙。再者，从培训的定位来说，对知识的理解程度是与人的生长环境有关的，对于非本土化的激励书籍我们是有选择性的，激励方式，方法是不同的，因为文化的差异化不是所有员工都能克服的。老板看得懂，并不代表员工们都懂。培训的第一要求是务实。老板不要把自己的“小资情调”带入培训工作。
第一个过是过错
方向错了，再努力也没有用，所以说我们不能做无用功。对于员工的激励一定要分别对待。培训是要因地制宜，量体裁衣，如那种漫骂式，弄不好就会出事情，把矛盾激化。如果骂骂就能解决问题，中国足球早就冲入***了。另外，有的企业在培训时，要求员工下跪，乞讨或是裸奔，这样形而上学的东西，就能达到预期的效果？公司还说，这是世界级的大公司采用的方式，我们小公司用，难道就不行吗？当然不行，别人用并不能代表自己就所以学，如下跪行为，在日本公司用得比较多，因为这是与日本的公司文化是分不开的，日本员工对企业是一种家族的绝对忠诚和工作的偏执心理，裸奔多在西方，是追求那种人性个性张扬的行为，我们公司这种“学习”无疑就像是小孩过家家，看似热闹，其实一点用也没有。
培训都想标新立异，能让员工记得住有触动，可是用错了力就不对了。至于公司搞什么拓展训练，费用公司与员工各一半承担；培训不及格者要在闹市大声读检讨等。学“形”而不学“神”，终是如猴子捞月，博个笑名罢了。
第二个过是过度
企业的经营是一个长板，决定于容量的最大的不是最长的那板，而是最短的那块板，可是一味的把短板拔长也不行，培训是适度的，一定要符合公司和现状，在公司整体营销战略上进行辅助进行，百且还要进行有效调配，如管理上的培训，业务上的培训，心态上的培训，产品上的培训，提升上的培训都不一样。有家公司天天要求员工大喊“我是最棒的”，规定声音沙哑者有奖。
我接触一家公司培训课程五彩纷呈，员工们在做销售之余是苦不堪言，到最后，大家竟变成了在网上抄别人的个人体会上交，这样培训的初衷就完全变味了。另外，还有一家公司，经营数十家专卖店，由于业务分散，因此员工开会时把培训时间搞到半夜，完了还要唱歌放松，要求必须全体参与，问题是员工第二天还要早起做销售。令让人诧异的是该公司还要求员工把各自的顾客会员名字和手机号码背熟，据说还要考试？我的天，如果某顾客的手机丢了，员工岂不一直在背一个错误的号码？我相信，这家公司也是很痛苦，一方面市场竞争如此激烈，另一方面公司要不断发展，人员还要迅速培训起来，时间紧，目标重，这样员工就像成长成材？我知道保健品会销公司曾采用过到职业学校整班的人员招聘方式，员工培训更是同吃同住同劳动，可是结果怎样，员工流失率超高，一夜之间，员工可以全部走完。
我注意到，中国的企业都不持久？特别是小型的民营企业经营寿命都不长？现在是创业时公司的第一代创业者年纪都比较大，在市场中碰撞或坎坷多年之后选择了这种经营实体，而在公司的接力棒中，继任的经营者或是第二代，年纪相对较轻，反而对公司的未来发展的寿命上没有信心。因此，培训激励这种方式在企业中很盛行，虽说我是从事咨询行业，但我对这种打开员工心智的方式是有保留态度的，为什么这么说呢？培训体系本身没有错，但是我们企业一定要灵活运用，过度迷信或崇拜培训能给员工带来爆发力是不对的，如果土壤肥力不好，再好的种子也不可能茁壮成长。
培训是公司发展的“助推剂”，是不能解决企业的成长问题，何况很多企业的营销问题不在培训上，而是在于公司的营销策略。
