你是如何看待人才的重要性的？
自陆奇卸任百度集团总裁一职的消息爆出来后，整个科技界都炸开了锅，这几天，各类媒体铺天盖地对陆奇声援，一边倒的对百度进行质疑，对李彦宏进行声讨。
虽然陆奇的离开有其个人原因，但在我看来，这却是一次公司创始人在谋求和职业经理人建立良好现代企业管理关系上的又一次探索失败。只不过这一次，于李彦宏而言代价比较惨重。李彦宏是一个天才，为人谦逊，对人才的待遇也是从不吝啬，可为什么这么多精英人士，在百度短暂停留之后，都纷纷离场了呢？
2018年5月18日，百度的总裁陆奇离职，此时距离他在百度任职仅有16个月左右……
2018年4月18日，担任副总裁职务的李叫兽宣布辞职，此时他在百度任职了16个月左右……
2010年1月18日，百度宣布CTO李一男离职，此时他在百度任职16个月左右……
三个如此重要的职业经理人，在百度停留的时间都只有16个月左右。
这不得不让我们思考，对于以李彦宏为代表的中国企业而言，像陆奇、李一男这样早已实现财务自由的人才，钱不是他们留下的充足必要条件时，HR该怎么留住人才？
一、花时间了解员工比任何激励都重要
清华大学经济管理学教授宁向东在其管理学课上曾经说道：“激励的*根本因素，是动机。”
公司领导以及HR首先要了解员工的内心需求：谁自我实现的需求更强？谁有领导大家的想法？谁需要领导的肯定？针对不同的需求，采取不同的方法。
李开复曾经在一次演讲中分享他在微软的工作经历时也说道，微软研究院或者Google能够聚拢一批超级厉害的工程师，关键在于创始人对他们有相当程度的认可，了解他们想要的是什么。
作为创业公司的CEO，你30%的时间应该花在人才上，其他时间应该是花在树立公司文化、让自己更强大上。这三件事情应该占用你80%、90%的时间。
随着公司的壮大，人力资源部门一定要帮助公司领导清晰地找到那10%的核心员工。
李开复说，在国外有一个说法，如果你的公司碰到了难题，大船可能要沉了。但你能支配的资金已经很少了，此时只能交给整个公司中10%甚至5%的人让他们去探明方向。
这个时候你就必须清楚这10%的人是谁，一旦确定下来，要对他们有相当程度的认可，给他们很好的待遇，了解他们想要什么，放权于他们。
作为一个好的***、一个好的HR应该明白：钱不是**的。很多时候，不用钱也能达到同样的激励效果。
比如当一个员工做了一件很牛的事情，你作为公司管理者或者公司人力资源一定要了解你的员工牛在什么地方，发掘他所具备的别人身上没有的优势。因为花时间去了解员工，会比给员工任何的激励都重要。
另外，让员工感受到你的信任并对他们放权很重要，和员工进行私密的、一对一交谈，甚至是一条短信、一个朋友圈的点赞，都能增强员工的信任感，强化他工作的热情。
一位伟大的CEO要对公司方向有非常清晰的掌舵和把控，但是对于一些如何去执行技术、产品、销售、售后、市场等问题要放权，让每个人在他的领域里有足够大的发展空间。
二、公司管理层要真心相信自己 相信公司的使命和文化
李开复说：“一家好公司的领导，要真心地相信自己公司的使命和文化，不然还不如不要。”
他举例说，如果员工每天上班时听到老板跟自己说，我们公司的文化就是用我们的知识创造自己的价值，*大化股东价值，你会信吗？你会被激励吗？你会相信对自己的工作有指引作用吗？还是你心里想：“骗谁啊”！
所以，一个好的文化和使命，应该是让每一个员工上班的时候可以自我激励，而且对他衡量每个工作是非常直接、细腻、客观、可评估的一个引导力量。
李开复说：“Google的价值观是组织**的信息，让人人能享用。那么，我要做Gmail，应该收费还是免费让每个人用呢？我想，你的答案就变得简单了。”
如果你是在80年代的福特公司工作，你当时的使命是让美国人人买得起一辆汽车，能够看美国美好的景色。而当你要面临这样一个抉择，到底是要做一个非常***的十万美元的车，还是要做一个人人都买得起的车呢？使命就能帮你找到答案。所以你看，使命不仅仅只是对一个人的激励，还是一种选择。李开复继续说道：“这是我们在硅谷学到的非常重要的一点。”
那么，一个公司的文化和使命还有什么用途呢？就是招揽人才。李开复曾在1998年说过，我们进入了信息社会，这个社会跟工业社会不一样的地方在于***人才和普通人才的差异化不再是20%、30%了，而是5倍、10倍甚至是100倍的差距。那么，***人才有多厉害呢？李开复以他前不久在硅谷见到的人才为例。
***位***人才：马克.安德森（Marc Andreessen）
马克.安德森做了***个浏览器，而且在云计算没有出来之前率先做起了云计算，另外，他还开创了现在硅谷*火的VC公司。“很多人问我们创新工场的模式像谁？是VC吗？我觉得我们更多的是像他。”李开复说。因为VC对科技有更多的掌控和趋势的了解，而且他对投资的项目有非常深的投后服务和帮助。
试问，这样一个人，如果能挖到你的公司来，你是给他0.1%的股份，还是30%的股份？我们可能要好好思考一下人才对我们的重要性了。
第二个：Avie
看过《乔布斯》的电影的人可能还记得乔布斯说过的一句话，这句话是他当时被苹果赶出去之后说的。他说：“等Avie写好了操作系统，苹果就必须把我买回去了。”
这句话是什么意思？说明乔布斯这个人很牛，但他能写操作系统吗？他不能。但Avie可以。后来，Avie和乔布斯就成了苹果旗下的两个*重要的人物，也是他们推动了苹果的崛起。
今天我们用的苹果电脑，里面的软件就是Avie一个人带着团队重写的，那么，他对苹果的价值是多少？给他20%的股份合理吗？答案是肯定的。
因此，企业要找到这样的***人才，一定要给出巨大的奖励，用*伟大的文化，给他们放权，用*高的经济利益，让这种牛人能够加入。
假如你今天的公司能有这么一批人才，可能会成就一番伟大的事业。作为CEO，你还会坚持一定要拥有90%的股份吗，还是会给出1%、5%、10%的股份让这些奇才加入？
回过头来，如果你有80%的股份，但公司只有两块钱，这80%还有意义吗？
三、员工工作不快乐 *该反省的是老板和HR
记得在《道路与梦想》一书中，王石提到这样一个故事：年轻时在一家公司就职，有一次陪领导和客户在外面吃饭，聊到兴头上，他便讲了几个笑话，把客户逗乐了。客户一直在夸他人不错，有才华。王石本以为这是一件开心的事情，没想到第二天领导找他谈话，指责他不会做事，说要讲笑话也轮不到他……
王石很快就离开了这家公司，因为他觉得公司环境太压抑，毫无快乐轻松的感觉，工作起来也不带劲。相比王石的奇葩境遇，万科集团的企业文化就可谓是业界的典范了。万科的员工有很多晋升和被重用的机会，甚至对刚毕业的高学历人才设置了“新动力”招聘计划，他们晋升机会均为1.6年。
正是这种良好的合理竞争环境使公司上下形成了快乐的工作氛围，给员工塑造了一种归属感和成就感。
很多公司的管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，摆出一副父亲的模样。也许他们认为这样可以赢得下属的尊重，树立起自己的**，从而方便管理。
但这就是管理的误区，因为现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不再是真正的**。
美国西南航空公司就是带有传奇色彩的经典案例：
与其他服务公司不同的是，西南航空并不认为所有的顾客都是对的，他们宁愿“得罪”无理取闹的顾客，也要保护自己员工的利益。而且，公司要求管理层经常走近员工，时刻为员工提供支持。
根据人力资源**戴维.麦斯特（David Maister）的研究，如果一个公司能将雇员满意度提升20%，那么，公司的财务绩效会增长42%。
而根据盖洛普（Gallup）的调查，能让员工快乐工作的公司，其雇员跳槽率相对要低很多，而顾客忠诚度、销售量和利润空间却要高很多。
如何创造快乐的工作环境
宁向东在其专栏中说道，给员工更多的自由，会增强人的“主人翁”意识，促使他更好地完成工作。同时，对于工作之外的地方，公司不要过多干涉。
诸葛亮虽然为汉蜀“鞠躬尽瘁，死而后已。”但蜀汉仍*先灭亡，这与诸葛亮的不善授权有很大的关系。诸葛亮事无巨细令人钦佩，但这也限制了人才的发展，便造成了后来“蜀中无大将”的尴尬局面。
全员参与公司决策与生产是福特公司在员工管理方法中*具特色的一点。公司赋予了员工权利，缩小了领导与员工之间的差距，员工的积极主动性便随之高涨。
把员工当工作
行业竞争压力大，要通过给员工降薪、减少福利来度过难过吗？答案肯定是否定的。把员工当做节约成本的对象，这是不可取的，应该吧他们当做价值创造者。从长远来看，这是人才投资，收益甚好。
知名心理学教授韦恩.卡西欧曾经对比过沃尔玛和Costo两家零售商的人才战略。
两者都是低成本策略性连锁超市，但后者的员工有更好的薪酬福利，他们从不在员工开支方面节省，而是削减其他方面的开销。而且从来不打广告，同时提高了工厂的效率和利润率。
易于沟通的办公环境
美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接和广大职工接触。
另外，惠普公司的办公室布局采用美国少见的敞开式大房间，无论哪级领导都不设单独的办公室，也不设头衔，即使对董事长也直呼其名。这就有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。
长久以来，令人*向往的办公地点Facebook的办公室同样采用开放式办公，员工还可以根据自己的喜好装饰办公室，进行空间改造。
三星半导体的副总裁斯科特.伯恩鲍姆曾说过：*具创意的想法肯定不是在电脑前产生的。可见，舒适的办公环境还会增加员工在思想碰撞时迸发的创新。
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