很多不自信的管理者都有这样的习惯，喜欢everything under control，深究原因其实他是不知道去把控哪个时间节点，同时容错能力差，没信心应对意料之外的状况发生，所以就要严格把控一切环节，让所有的事情处于自己认为的可控状态，一旦事情朝着预期之外的方向发展，就会开始恐惧，开始焦虑，甚至开始用愤怒来掩饰自己的不自信，所以某种程度上过度管理和强控制思维的现象都显示了管理者本身的不自信。该如何成为一个自信的管理者呢？我认为主要依靠以下3个方面：
***、自信来源于组织赋能
管理者的自信与个人的自信有个不同之处，首先“管理自信”这件事是组织赋予的，它不是一个自我赋能的结果。管理能力并非一种天授之才，而是和管理实践联系在一起的，是一种后天培养和习得的本领，绝大多数管理者的成长成熟都伴随着无数错误的发生，因此当管理者犯错时，组织的态度和做法就对管理者有着至关重要的影响了。若管理者身处的组织是个容错能力较高的企业，它鼓励管理者去管，并愿意为他成长过程中犯的错误买单，那么可想而知这个时候管理者是有底气去管的，而这个“底气”就是我们所说的信心，它是由组织授予的。
关于这点，在谷歌的《重新定义团队》一书中有提到：奖励那些精心策划却遭到失败的员工也是管理中很重要的一环。当任何明显的错误发生时，谷歌都要求其团队在会议中复盘，明白从错误中学到了什么，进而做到从错误中成长。处于这种组织氛围之下的员工，便有信心不会因为自己的一时之错便被剥夺了管理权力，甚至是工作的权利，他们就更能放开手脚去工作，而不用像躲瘟疫一样避免出错，这也一定程度上避免了错误发生时，有人会为了所谓的“自我保护”而将责任全部推倒其它人身上，从而造成的团队不和谐状况。
NO.2、自信来源于跳出事情看事情的能力
一个***的管理者要做的事情有很多，但正因为要做的事情太多往往导致管理者会深陷在一件事中思考问题，迷失在繁杂的事务里，无法自信的作出决策。拿开拓市场这件事来说，如果你的某个大区经理跑来跟你说“要想开拓这个区域的市场必须要请客、送礼，先打好人际关系才能打市场，我们的竞争对手都是以这样的手段开拓本地的市场的。”你知道他说的是事实，但采取这个方法又跟公司制定的市场方针相违背，若坚守公司策略在下属方面又显得太过不近人情，容易引起抱怨、打击士气，显然哪个结果都不是你想要的，这时候作为总负责人你要怎样做决策？
若仅站在该大区的角度去做决策，似乎怎么做都不对，而跳出这个决策本身，站在更长的时间维度和更宽的市场维度去考虑，则会产生不同效果。想想一年后你会怎么看待当下的决定？站在整个公司全国市场布局的角度，你会怎么看现在的决定？站在行业领军的标杆企业的角度，你会怎么看待现在的决定？若公司的目标是靠产品和服务驱动，在行业内占据领头羊的地位，手段是通过打开一个地区的市场，然后将运作模式迅速复制到全国，你会发现虽然该区经理说的是事实，但是这种做法对公司的大目标并没有好处，因为你不能把讨好客户这个手段复制到全国各区去，你们公司的对标企业也不是依靠此种办法树立行业地位的。当跳出来之后，是不是发现做决策并没有之前那样纠结了？从如上考量的角度去说服下属是不是就更有理有据了？
我们常说“管理者和员工**的距离就是思想上的距离”，而跳出事情本身看事的能力则是拉开这段距离的重要一步。这是一种透过表象抓住事物本质的能力，同时也可以看出一个管理者在取舍面前的气度与格局，格局就是定义边界的能力，是在不同时间、不同空间、不同角度思考问题的能力，而管理者的格局决定着他对自己每个决策的自信程度。
NO.3、自信来源于专业能力
曾有人问我：“管理能力重要？还是专业能力重要？”我说都重要，一个管理者对其管辖业务的专业能力，决定了在大家心中他在这个位置上的***性。什么都不懂就知道搞团队建设、请大家吃吃饭、发发红包的管理者，注定是难以服众的管理者。不要妄想靠市场上**的那些所谓“打造领导力”、“成为自信的***”等类的书来增加自信，我个人认为那些都是锦上添花的，你没有一个基础的专业能力的话，只靠这个部分大家会觉得你很空，很虚。举个例子：让你去教一个新兵打靶，你教了一堆的心法口诀，结果却在演示的时候**脱靶，即使表面不说，这个新兵的内心还会服气你吗？而相反的，你演示时****正中靶心，就算你什么都不说，我相信这个兵的在心理也会对你服服帖帖的。
我一直相信领导力是建立在专业能力上的，在专业能力这件事上是没有什么捷径可走的，**的出路就是自我学习、自我提升、让自己深入到业务本身、深入到客户端去，在自己的领域内成为专家，而在这件事上我们能依靠的就只有我们自己了。
缺乏信心并不是因为出现了困难，而出现困难倒是因为缺乏信心，面对困难，修炼自信是管理者一辈子的功课！
